黄河小浪底水利枢纽工程，由于具有技术难度最高、坝体填筑量大、引进外商范围广、与国际接轨最全面等一系列“中国之最”，被国内外水利专家公认为世界上最具挑战性的工程之一，从而吸引了国内外众多具有很强实力的承包商参与了工程建设，小浪底成了群雄竞争的 “国际舞台”。

　　中国水利水电第十四工程局凭借企业的实力和良好信誉，横跨一、二、三、四标段，以独立承揽和联合参与等多种合同形式，圆满地履行了十一个承包和分包合同。企业的施工能力、管理水平、履约能力和协作精神，不仅得到业主、工程师和国内同行的普遍认同，也得到国外承包商的广泛赞誉和信任。我们在小浪底近八年的工程实践中，通过与外商的接触与合作，在学习和借鉴国外承包商先进施工技术和管理经验的基础上，不断总结，勇于探索，结合企业自身实际，逐步与国际惯例全面接轨，形成了一套切合实际，行之有效的施工项目管理经验。现将水电十四局小浪底分局在工程建设施工管理中的一些具体作法和经验分三个部份介绍如下：

　　一、苦练内功，追求管理创新，以管理促效益。

　　1、致力制度建设、奠定管理基石

　　系统而严密的管理制度体系是项目施工管理的基础和依据，是责、权、利三者统一的纽带，是规范员工行为标准的指针。结合小浪底国际工程的特点和十四局的局情及项目施工管理的需要，小浪底分局从岗位职责、行政后勤、经营合同、承包分配、施工生产、物资器材、劳务用工、员工基本行为准则等各个方面建章立制，先后制订了多个管理制度和办法，建立健全了各种规章制度，加大制度管人的力度。

　　几年来，这些管理制度在小浪底工程施工实践中不断完善，逐步形成了比较系统而严密的制度体系。这些管理制度的严格执行，对管理工作朝标准化、程序化的国际惯例方向接轨，对规范员工的行为，明确各层次员工在工程施工生产和管理活动中的责、权、利关系，是十分积极而有效的，为十四局在小浪底工程施工管理过程中取得良好的管理绩效奠定了基础。

　　2、实施动态管理、优化资源配置

　　为让生产力充分活跃起来，保证生产计划或施工进度计划的实现，水电十四局根据各种不同的联营方式的需要，对人力、机械设备等生产要素进行优化配置并在项目施工中实行动态管理：

　　为使人力资源得到充分利用，降低工程成本，人员按施工进度计划和工种需要进行配置，配置人员时贯彻节约原则；变单一用工形式为多种用工形式，借助社会人力资源和人才市场，大胆引进专业人员，人员工种混合编班，持证上岗，能进能出，保留骨干，队伍实现年轻化，知识化。

　　在搞好施工机械设备的合理使用管理工作方面，具体做法为：

　　（1）人机固定，实行机械使用、保养责任制，将机械设备的使用效益与个人经济利益联系起来。

　　（2）实行操作证制度。专机的专门操作人员必须经过培训和统一考试，确认合格并有操作证。

　　（3）操作人员必须按规定坚持搞好机械设备的例行保养。

　　（4）建立设备档案制度。及时了解设备的情况，便于使用与维修，提高机械设备的完好率。

　　（5）为机械设备的施工创造良好条件。现场环境、施工平面图布置应适合机械作业要求，交通道路畅通无障碍，夜间施工照明良好等。

　　（6）以调度为中心合理地组织机械的调配，搞好施工的计划工作，努力组织好机械设备的流水施工。

　　通过较严密的科学管理，用有限的人力和设备圆满地完成了各项施工任务并创造良好的经济效益。

　　3、全面量化考核、完善分配机制

　　在小浪底这个高工作压力、高收入的国际工程施工环境里，为体现效率优先、按劳取酬的原则，对作业厂队实行部分直接费成本责任制。即除了大型设备、个别主要材料等作业队无法控制的因素统一调配安排外，制定责任承包、明确作业队的施工范围，施工工期及施工工序；明确设备使用、管理及材料领用、超节的责任和权力；明确结算方式及奖罚措施。把压力通过内部承包传递至每一个职工，最大限度地提高工作效率和节约成本，以增加职工的收入和提高项目的总体效益。奖罚措施及时兑现，落到实处，这样，把员工的利益同管理的好坏挂起钩来，主动去想办法杜绝浪费。

　　对于管理人员的收入分配，打破以往收入与工龄、资历挂钩的做法，推行以岗位技能为分配依据的等级工资制度，倾向于苦、累和责任重大的工作岗位，鼓励职工提高技能和素质。这样，改变了原来收入与技能和职责关系不明、不能充分体现按劳分配原则的旧分配制度，给职工以奋发向上的动力，激发了职工个人的敬业心、责任感。

　　4、坚持效益为本、加强合同管理

　　追求经济效益和社会效益最大化是项目管理的目标。在小浪底这个国际工程施工管理环境中，抛开合同谈成本控制是一句空话，合同贯穿了成本控制的全过程，合同一经签订，预算成本（成本极限）基本上已确定，如何在严谨而刚性十足的国际合同条件下，既确保工期、质量等合同总目标的绝对实现，又保证成本能控制在预算成本之内，最大限度地获取利润，是摆在项目管理者面前的一项艰巨任务。小浪底自1994年主体工程开工到完工的八年间，十四局以各种方式，先后参加了小浪底一、二、三、四和副坝工程标等五个主体工程标的合同施工，在与国际工程管理接轨与撞击中不断摸索、完善，总结出一套具有中国特色的国际工程合同管理经验。如在水电十四局独立向二标承包商分包的1、2和3号排沙洞砼工程施工中，由于细致研究合同，充分利用合同，加之现场精细的组织，不仅圆满地完成了这一中国第一例应用的新工艺项目，而且经营管理也取得十分可喜的成绩——6000余万元的合同被外方反计费仅为7.9万元，我方向外方成功地索赔82万元，实现纯利润240万元。

　　5、力求技术创新、提升施工水平

　　小浪底工程的前期，水电十四局或是作为与外商合作的伙伴，或是作为外商联营体的劳务分包商，按合同只需严格按外商制定的施工方案进行施工，但作为中国人，作为小浪底工程的主人，十四局人并没有仅仅满足于听外商的话、拿外商的钱，在外商面前并没有妄自菲薄，而是时刻想着要为中国人争光，把干好工程作为出发点。在一号导流洞开挖时，我方提出取消钢架支撑，改为喷锚挂网，用最快的速度安全闯过了塌方段。后来十四局又改变外商原定的“半边支护，半边开挖”方案为“中间刻槽，两边开挖”，极大地提高了开挖进度。在关键的中闸室最后一层爆破时，外商三次实施爆破都没有成功，十四局承担巨大风险，申请用自己制定的方案进行爆破，终于一次爆破成功。在混凝土衬砌阶段，十四局技术干部多次改进外商施工方案，使单块混凝土浇筑时间由原来的10天逐渐缩短为7天，最后稳定在 5天一块。又提出在中闸室顶拱浇筑的同时进行中隔墩的施工，缩短直线工期15天。这一切为小浪底按期截流提供了有力的保证。

　　小浪底三条排沙洞在国内首次采用预应力双圈无粘接环锚技术，施工中没有任何先例可循，水电十四局在外商原制定施工方案的基础上，不断摸索总结，加以完善，并根据施工需要自行设计制造了一些专用工具，既保证了工程的质量和进度要求，又便于工人使用，后来外商遇到工作中的难题都主动地找十四局的同志一起商讨解决。

　　6、重视工程质量、树立精品意识

　　质量是企业的生命，只有不断地改善和提高施工质量，企业才能在市场竞争中立于不败之地。水电十四局正是把工程质量视作自己的生命，一切管理活动都围绕着搞好工程质量而进行。

　　如果说96年-99年我们接受外商的先进管理经验是一种自发的行为，是一种与国际接轨的朦胧意识的话，99年工程局通过了ISO9002质量体系认证后我们的管理由自发变为自觉，更加规范管理，使管理朝正规化方面迈进了一大步，管理水平上了一个新台阶。

　　首先在全体员工中树立精品意识，在进点之初，水电十四局小浪底分局就向全体员工提出明确的质量目标：要争创优质工程，把水电十四局在小浪底承建的工程建成党和人民的“放心工程”。各项目部根据各自的工程特点，按照ISO9002质量标准和监理的质量要求建立了自己的质量保证体系，并落实质量目标责任制，建立健全质检机构。除各施工队负责人主抓质量外，各项目部质安科专职人员对所有施工作业面的施工质量进行总体监控，质安科根据质量管理办法对各施工单位进行逐月考评，对施工质量好的单元工程给予施工单位奖励，对出了工程质量事故的单位按照三不放过的原则严肃处理责任人，并在分局范围内通报批评，以此进一步强化施工管理人员的质量意识。在具体的施工过程中，各项工程的技术措施和作业指导书做到了充分到位，每个施工环节和施工程序都具有可操作的、细化的作业指导书指导施工，同时作为质检人员执法的主要依据之一。严格实行“三检制”，增强质检人员和技术人员的责任心。对一些特殊的施工工艺要求，小浪底分局投入大量的人力和物力有计划地采取形式多样的方法对施工人员进行培训，对于须持证上岗的工种和管理人员，必须经审查合格持证后方能上岗，从事蜗壳等焊接的特殊焊工还需通过焊工试焊考试并经监理工程师批准。对一些关键部位和隐蔽工程的施工，严格把关，派技术员和质检员实行24小时旁站监控，发现问题及时整改。从 96年到2001年8月中旬止，在近八年的工程施工中，我们所承建的工程项目经业主和监理工程师验收评定，工程合格率100%，优良率92%，其中2#排沙洞砼衬砌工程优良率达98%，1#灌浆洞工程优良率达100%.

　　7、强调以人为本、实行安全文明施工

　　工作中，十四局时刻牢记以人为本的原则，注重全体员工安全意识的培养，建立健全安全组织机构，并细化了《安全管理办法》，将安全管理纳入系统化、标准化管理轨道。在安全管理上坚持“预防为主”的方针，加大力度消除一切安全隐患，最大限度地降低或减少人的不安全行为和物的不安全状态。坚持谁主管谁负责的原则，在全体员工中牢固树立“安全生产责任重于泰山”的思想，警钟长鸣，常抓不懈，实行安全生产一票否决制。定期或不定期地进行安全检查，在施工区域和危险地段设立明显的警示牌。安全工作强调预防为主，在任何一项工程施工前首先做好安全防护计划和防护措施。现场生产作业坚持班前安全会制度。从每一件小事认真抓起，例如地下施工坚决不准汽油车进入，工作中不戴安全帽则处罚款。

　　各项目部对施工厂队的安全生产状况进行逐月考评，并将考评结果以挂“红、黄、绿”牌的方式在项目部公布。每月安全奖罚的考核直接和各施工单位的安全生产状况挂钩。通过挂牌各施工单位的安全生产状况一目了然，同时增加了安全管理的透明度。

　　小浪底水利枢纽工程建设是一个国际大舞台，搞好文明施工不仅可以有效地保障生产安全，提高工程质量，降低施工成本，而且对于树立企业的良好形象，提高企业知名度也有很大帮助。为了搞好工地的文明施工，我们在进行施工总体布置时对于设备材料的堆放场地、厂区布置、风水电管线的架设等提前做好通盘考虑，合理布局；其次在施工过程中，严格做到材料按类堆放，及时清理回收，对施工道路经常进行保养和维护，及时清理工地的施工废料。并且经常组织检查，一旦发现工地上存在“脏、乱、差”现象就及时地整顿，保证施工环境的整洁有序。

　　8、注重人才培养、弘扬企业文化

　　在国际工程中坚持共产党的领导、坚持政治思想工作是水电十四局在小浪底的一个特色。在追求经济效益的同时，水电十四局也十分重视人才培养和企业文化的建设。

　　在小浪底工作，对于中国人来说是不出国的出国。这里人们的国籍不同，思想观念、文化背景、生活习惯、价值观均有很大的差异。只要在这里生活与工作一段时间，你就会看到和体会到东、西方国家的一些差距，眼界变得开阔、观念易发生变化。东、西方的文化与思想相互交融，能使人们的思想境界升华或堕落。为造就一支思想过硬、技术精、战斗力强和团结拼搏的职工队伍，水电十四局党组织注重搞好职工队伍思想政治工作。从1996年进入小浪底时起就制订了精神文明建设和内部治安管理条例，每年与各厂队签订责任书，年底进行考核，严禁“黄、赌、毒”等社会丑恶现象。对新到工地的人员都要进行入场教育，既讲安全、质量、规章制度、又介绍小浪底的情况。实行厂务公开，不定期地召开座谈会和职工代表大会，表彰先进工作者、评比“五好家庭”、听取职工意见、通报生产经营情况、进行形势和思想政治教育。要求每个党员和职工时刻保持清醒的政治头脑，努力学习和掌握国际先进技术，抵制西方腐朽思想。党员同志既是战斗员又是思想政治工作员。针对青年职工多的特点，自建多功能厅、篮球场、购置电视机及各种体育器材，经常举行丰富多彩的文体活动。培养职工健康、科学、文明的生活方式。结合国际工程特点开辟“英语角”学习园地，举办多期电脑培训班，特殊工种培训班；在职工中掀起学习电脑热、外语热、电脑制图热，既引导职工积极向上，又提高队伍素质。利用自己创办的《小浪底工地简报》、宣传橱窗、厂队黑板报及时宣传党的方针政策，介绍时事、报道施工中涌现的先进人物和集体；观看电视和施工录像；每逢重大节日在营地举行升国旗仪式。通过各种形式，引导职工树立正确的世界观和人生观，加强爱国主义教育，增强队伍的凝聚力和战斗力。对外通过《小浪底工程报》、《洛阳日报》、《中国水利报》、《中国建设报》和《人民日报》等报刊，宣传报道水电十四局在小浪底顽强拼搏的精神，鼓舞大家的斗志并让后方亲人了解工地情况，获得理解与支持。

　　几年来，小浪底分局通过重视思想政治工作，加强精神文明建设，干部职工的思想观念积极转变，主动规范和约束自身行为，综合素质得到不断提高，在小浪底国际工程环境中充分展现了中国新一代水电工人健康向上的良好精神风貌。以往由于水电工人工作环境艰苦，远离故乡和亲人，工地上赌博、酗酒等现象已习以为常。而许多到过小浪底的人，在十四局范围内根本看不到赌博打麻将等行为，无不留下深刻印象，都认为是水电工地的奇迹，这应该是小浪底分局引导干部职工积极向上，加强对干部职工严格教育管理的结果。

　　在工程最紧张的时候，十四局分别在小浪底一号导流洞中闸室和小浪底三号进水塔组建了两支“青年突击队”，为确保工期奋力拼搏，因成绩突出，分别被国家计委、共青团中央、水利部、建设部和共青团河南省委授予“青年文明号”光荣称号。

　　二、面向市场，积极探索，通过多种不同施工联营管理模式的实践，寻求成功管理经验，全面提升企业适应市场的能力。

　　随着改革开放的不断深入，市场经济逐步培育，我国水电建筑市场在与国际接轨的过程中，也在呈现一些新的特点，其中工程项目尤其是大中型项目的集约承包便是其显著的特点之一。

　　近年来，随着大型、特大型和巨型水电建设项目不断开工，以“三制”为主体框架的建设管理体制不断健全完善，工程建设对施工承包商的施工能力、管理水平和履约能力的要求越来越高。为了工程建设优质高效的目标，具有一定规模的项目业主逐步倾向于要求由具资质、够水平的多家承包商组成联营体并引入多家联营体通过投标竞争，优中选优签约后承揽工程，此即发达国家建筑市场普遍推行的集约经营方式。

　　以小浪底工程本身为例，土建工程一、二、三标段，便是分别引入多家国际承包商联营体参与投标竞争，最后分别由有着近百年的施工管理和国际竞争经验的意、德、法三国公司为责任方的国际承包商联营体中标承建。最大的国内标——四标机电安装标，是由以十四局为责任方的FFT联营体承建的。再有近几年开工的二滩、三峡、龙滩等巨型水电项目，均一改过去一家施工队伍单独承包，包打天下的格局，项目招标发标均以选择国际或国内承包商联营体的模式为主。

　　市场就是战场，企业只有适应市场，才能在竞争中取胜。面对水电市场出现的新特点、新趋向，十四局在小浪底这个大市场中，审时度势，以市场需要为风向标，不断调整经营策略，按照强强联合、优势互补的基本原则，以满足市场需要为前提，以中标经营为切入点，参与了不同形式的集约经营联合体：

　　1、“中外”形式。即中方与外方直接组成联营体，以外国公司为责任方，按国际惯例实施合作。十四局在小浪底一标大坝工程上与意大利英波吉罗组成的黄河承包商便是这种形式。

　　2、 “OTFF”形式。即在国际合同管理前提下，中国施工队伍组成联营体向外国承包商实行劳务总承包，形成国际管理模式下的中国式联营分包机制。在二标导流洞工程施工中，以十四局为责任方组成的OTFF联营体对工程实行联营分包，承担赶工任务，业主与外商，外商与联营体签订的合同按国际惯例执行，外商的一切工作只对联营体。

　　3、“外中中”形式。即在对外商进行的劳务或工程分包中，联营体内部又实行切块分包。如排沙洞开挖和进水塔砼的施工，十四局与其他兄弟工程局的联营体便是这种形式。

　　4、“FFT”形式。在小浪底国内招标项目C4标机电安装及土建工程上，十四局与四局、三局组建FFT联营体，以十四局为责任方，联营体各单位按股份比例实行资源投入，实行董事会领导下的项目经理负责制。

　　5、“副坝”形式。在另一个小浪底国内招标项目副坝工程上，十四局与小浪底工程公司组建的副坝联营体通过竞争中标承建，实行董事会领导下的项目经理负责制。

　　以上五种模式，联营体运行的方式虽有所不同，但其实质是相同的，即以合同管理为核心建立项目管理运行机制。由于在观念和思想上肯定合同管理的核心地位、在联营项目管理过程中重视合同管理的核心作用，五种模式都获得成功。与意大利英波吉罗公司联营承建总填筑量达5185万立方米的大坝工程，创造了月填筑 156万立方米，日填筑6万7千立方米的纪录，施工进度始终领先，总工期提前近十四个月。以十四局为责任方的OTFF联营体，以劳务分包方式承接被外商耽误11个月工期的三条导流洞赶工任务，不仅抢回工期，还确保了小浪底按期截流。进水塔混凝土劳务联营分包和排沙洞开挖工程联营分包合同的实施也显示出新模式的效率，在小浪底工程建设中都取得不俗的成绩。而于二000年二月一日开工的副坝项目中与小浪底工程公司组成优势互补的联营体，优质高效完成施工任务的业绩，也被业主和工程师交口称赞。

　　通过小浪底工程多种集约经营模式的探索实践，我们的体会是：

　　1、对中国水电施工企业来说，联营是绝好的学习机会。因为企业不同，在企业文化、经营观念、价值取向等多方面都会存在差异，每一个企业都各有优势和长处，无论是国内企业间的联营还是与国外承包商联营，都可以取他人之长补自身之短。如通过参加小浪底一标联营体，参与其间的十四局的各层次管理人员对英波吉罗公司以合同为中心的管理观念，健全细致的管理制度，对现场和成本管理精、严、细、实的做法以及设备管理的制度化、程序化、规范化等等无不留下极其深刻的印象。而这种印象通过系统的学习后，给我们的干部职工转变观念的影响是具有辐射力的。当一标大坝施工结束后，我局与工程公司联营的副坝施工中，对现场的管理、设备的管理与一标的做法已别无二致，同时也带来了较好的效益。

　　2、坚持合同管理在项目管理中的核心地位，是参加各种联营模式取得成功的前提。在小浪底，我们共参加五种模式六个联营体，有国际联营，有与国内兄弟单位的联营，合同有的是承包，有的是工程分包或劳务分包，可谓一应俱全。对各种模式我们以不变应万变，始终坚持合同管理的核心地位，从而取得全面成功。以由十四局为责任方的OTFF联营体为例，联营体成立后，便吸收国际模式的先进做法，以强化合同管理为突破口，按国际通用条款管理项目，创造了国际管理模式下中国式快速施工效率，仅用20个月就相继克服塌方，掘通导流洞，完成三条各长1100多米，直径 19米的导流洞开挖和混凝土浇筑任务，抢回工期11个月，为确保“九七”截流奠定了坚实基础，也改变了外商对中方管理国际项目能力的认识。

　　3、精干高效的管理层和技术过硬、作风优良的作业层队伍对联营运行的成功缺一不可。现代企业管理必须树立以人为本的意识，人是生产力的第一要素，人的素质决定着企业管理水平和生产能力。联营体无论采用何种形式，其作为一个经济实体的运行仍然遵循着企业运行的基本规律，因而上述关于人和人的素质的基本认识也必须贯穿于联营体的整个运行过程中。二标以德国旭普林公司为责任方的国际承包商联营体，在小浪底工程联营体供职的高中级管理人员大部分来自联营体各欧洲公司本部，总体和个体的素质不可谓不高。然而，在工程实施的前期，二标联营体在寻求高利益的西方式思维驱使下，以低廉的价格，大量招取没有多少专业施工技能的“ 散兵游勇”式的当地劳务。面对技术复杂、地质恶劣的导流洞开挖，先进的管理面对低素质的劳务，并没有转化成生产力，随后，隧洞多处塌方，工程现场进度停滞。虽是外商联营体发生的事，却不能不说是重管理层而轻劳务层带来的教训。仍然是导流洞工程，OTFF在工程危难之际应运而生，以挽回工程被动局面为已任，联营体各工程局抽调各自最精干的管理层人员和最具实力的地下工程作业队伍加入联营体，克服艰险，创造奇迹，正是管理层劳务层并重的结果。

　　三、以扬弃的思想学习国际施工管理先进经验，在项目管理上全面与国际接轨。

　　1、从机制上接轨

　　建立以合同管理为核心内容的项目管理运行机制，理顺各方关系，形成有机运行体系，强化合同管理意识，做好合同变更和索赔工作。

　　继续推行和完善以项目经理负责制为主的项目法施工机制，以全员聘任制组建精干高效的管理机构，理顺政令畅通渠道，提高工作效率。

　　改革分配制度，全面推行岗位等级工资制度，以岗定薪，因岗定人，打破用人界限，劳务也可以带班、当工长。

　　现场施工全面推行工程师工长制，工程师负责作业项目的技术措施、进度、质量控制，各级工长带领劳务严格按工程师指令进行施工作业。

　　内部管理规范化，各职能部门严格按照ISO9002质量认证体系规定的控制程序进行工作，克服业务处理的随意性，使各项管理实现标准化、规范化。

　　2、 从思想观念上接轨

　　强化以合同为中心的意识。“合同”对于所有的施工企业来说都不陌生，它不只是国际工程独有，但只有在小浪底我们才真正把它视作法律、奉为圣经，它才是项目管理的核心。在以往的国内项目中合同只是参考，条款不详细、不严谨，提索赔就会得罪业主，一切都是业主或上级主管单位说了算，人的主观认识可以替代合同。而国际合同却相反，业主和监理谁说了都不算，合同说了算，变更、索赔和反索赔是合同管理的日常工作，是合同赋予双方共有的权利，任何损失的补偿均以事实为依据，以合同为准绳。因此，双方签订合同必须谨慎对待每一合同细节，对风险有一清楚的预期，一旦合同生效，将认真研究合同条款，严格执行。

　　以扬弃的思想学习国际工程管理经验。要有所为，有所不为，不能一味崇“洋”，而抛弃国内企业几十年积累的先进经验。要把国际惯例与中国特色有机结合起来，开创性地探索出一条有中国特色的国际工程管理模式。国际承包商在工程施工中遇到困难，不从自身找原因，不急国家所急、想业主所想，而一味以停工高额索赔向业主施压的行为我们不能学。国际承包商只有利益驱动，导致劳务出工不出力“磨洋工”，而国内企业却有目标激励、思想发动、利益驱使等手段，激发劳务为国争光、为企业荣誉而战的奉献精神，这是我们企业的财富，是企业文化的精髓，我们绝不能抛弃，而这种优势国际承包商得不到也学不了。

　　3、 从行为规范上接轨

　　敢于改变旧的行为习惯，积极投身国际先进管理实践。十四局通过在小浪底八年的国际工程管理实践，总结国际工程管理经验却只有精、细、严、实四个字。

　　在机构和人员设置上力求精干，决不因人设事、因人设岗；在施工组织管理措施、制度方面全面、详细、可行，成本管理精打细算，每一施工管理步骤均经过周密而细致的计算，所有工作均有详细记录，每天的施工成本第二天一早就能把汇总出的书面成果交到项目经理桌面上；所有的制度一经确定，轻易不会更改，所有职员的任何行为均受到约束，绝不例外，如在导流洞合同施工中，二标承包商规定汽油车不许进洞，因尾气会危害人体健康，我局的一项目经理却开着专车到了他管理的洞内，第二天我局就收到了罚款通知单，才回想起一同进洞检查工作的外商经理为什么把车停在洞口而自已步行进洞；一切以实际出发，不重形式重实效。比如安全方面，在国内其它工地上均少不了“安全第一”的警示牌，可在小浪底却找不到，而随处可见的是各种安全危、禁标志，无论是中外劳务还是游人一看便会注意到。

　　通过参与小浪底工程的建设，使我们深切体会到，管理是企业永恒的课题，管理是企业成败兴衰的决定因素，通过优化使管理不断进步，是使企业理顺生产关系解放生产力，发展生产力的永久动力。而经过小浪底国际工程的熏陶和磨炼，企业的管理者乃至全体员工的观念切实得到更新，这对企业改革发展的意义，已经远远超出了承揽工程本身。

　　黎汉皋