去年，我国已经正式成为WTO成员国。按照我国政府的承诺，建筑业将在三年之后逐步开放。曾经作为建筑业龙头的国营企业能否保持主导地位，还有待实践的检验。因为，一方面，经济改革为机制灵活的中小型民营企业带来活力；另一方面，资金雄厚，管理高效的国际承包商将进入我国建筑市场，国企将面临双重的竞争与挑战。向什么方向发展，如何发展？是当今国企改革的首要问题。笔者认为，充分认识自身的差距，加快改革步伐，积极开拓国内外总承包市场，将是国有大型建筑企业改革、发展、壮大的必由之路。

　　总承包管理模式与国外的差距

　　目前，国际上常采用八种总承包管理模式：平行承发包模式，工程总承包模式，施工总承包模式，施工联合体模式，施工合作体模式，CM模式，NC模式， BOT/PF1模式。工程总承包模式是今后的发展方向，其设计、施工一体化的特点，在我国加入WTO之后将成为主流总承包管理模式。CM模式适用于工期要求紧的“边设计，边招标，边施工”的特大型项目。NC模式是业主完成初步设计之后转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。BOT模式的特点是建设、经营、移交，是投资带总承包管理模式。

　　近几年，我国总承包管理实践主要是实施施工总承包管理，多采用三种管理模式，一是项目施工总承包模式：由集团公司总承包部门组建“项目总承包部”，代表集团公司对工程实施项目施工总承包管理，并负总包责任。总承包部门对“项目总承包部”下达各项经济技术指标。 　　二是管理总承包模式：对于特殊的政府公建工程或以集团企业子公司直接参与投标的工程，由总承包部门组建“项目管理部”代表集团公司对工程实施管理总承包，承担对业主承诺的合同义务，不承担工程成本盈亏指标，仅收取业主支付总包的管理费用。

　　三是项目部总承包模式：针对有些工程，总承包部门组建项目经理部直接面向社会选择能力强的专业公司或劳务公司进行施工总承包管理。 　　我国开展总承包管理较晚，受投资体制的制约，国家还没有形成实施工程总承包的建筑市场，业主仍然是自己成立基建班子，分别面对设计、施工，因此，多数企业实施的是施工总承包管理，少量工程采用了工程总承包管理和施工联合体模式及BOT模式。而其它模式，如CM及NC模式国内采用很少。如上海建工集团，采用设计施工一体化的工程总承包管理模式，建立中华第一高楼—金茂大厦获得成功；北京城建集团联合上海建工、香港建设集团采用联合总承包管理模式，建设国家大剧院工程已初见成效。

　　总承包管理水平与国外的差距

　　我们首先看一看日本的总承包管理特点，大成、清水、鹿岛、竹中工务店、大林组、熊谷组是6大承包商。这些公司，一般不拥有自己的施工队伍，而是充当总承包商的角色。经营特点是：智力密集型的人才组织结构；较强的科研设计和开发能力；将企业国际化作为发展战略目标；重视技术创新和员工的素质培养。其管理优势是：灵活合理的组织机构，精干高效的管理班子；重视发挥作业所所长在项目管理中的核心作用；细致的专业分包和严格的合同管理；以质量、安全为重点的全过程监控。

　　由于国际大承包商采用先进的总承包管理模式，使其经营效果与国内采用施工总承包的企业明显不同。998年，日本大成公司拥有职工1.3万人，营业额为132.38亿美元，人均营业额为101.83万美元；美国柏克德公司拥有雇员2.5万人，营业额为97.71亿美元，人均营业额为39.08万美元。而我国最大的建筑公司，拥有职工20万人，营业额为46.93亿美元，人均营业额为1.96万美元。人均营业额，日本公司、美国公司分别是我国企业的50倍、20倍。可见，与世界大承包商相比，我国企业的总承包能力差距很大，若不抓紧发展、壮大，很难与国际大承包商抗衡。

　　总承包管理方面存在的主要问题

　　其一，对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为，实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包。总承包管理型公司是“皮包公司”。 　　其二，现有人员素质不高，复合型人才缺乏。土建专业人才多，但掌握新技术、懂外语、直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸代理、融资合作等方面人才更缺。

　　其三，企业组织结构布局不合理。我国建筑企业的组织结构，计划体制上受原苏联产业组织结构的影响，形成了企业分割、部门分割、地区发割的三重分割局面。很难形成专业化协作关系下的经济规模。

　　以1999年为例：我国四种级别企业的数量比例分别为：一级5%，二级15.8%，三级39.2%，四级40.0%，形成了大公司不大不强，小公司不小不专的局面。具有一级总承包资质的企业过多，导致在总承包管理这一平台上过度竞争，管理水平较低，而日、美两国的特大型企业比例一般在1%以下。

　　其四，非市场因素干预多，二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国大型建筑企业开展施工总承包管理，尽快占领国际市场的制约。另外，国内大型建筑公司，分包项目往往仅限于集团下属的二级公司，内部进行行政干预、保护、也是制约总承包市场的一个不利因素。 　　其五，业主行为的影响。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。 　　其六，重视项目法施工，忽视高层次总承包管理。项目法施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明，当大企业在进行大型工程的总承包管理时，与单体的项目经理部管理方式完全不同。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯例不了解，对总包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败。然后，只能去做外国承包商的二包，甚至三包。

　　其七，对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够。90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包管理的通用作法有了了解，并在国内一些大型重点工程上应用，如：国家大剧院工程、上海金茂大厦工程，首都国际机场工程，北京东方广场工程，广州新白云国际机场工程等，收到了较好的效果。但是，面对加入WTO的机遇与挑战，我们对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，这对我国大企业面对国外承包商的竞争非常不利。

　　李进峰