——解读湖南建工的集团化之路

　　企业经济透视

　　企业集团化是当今世界经济活动中的一种潮流，它既是企业在激烈的市场竞争中求得生存和发展的客观要求，也是众多企业继续健康提速的必由之路。近年来，不少具有相当实力的建筑业企业，特别是“省建总”这一层面的企业，朝着集团化方向发展，将“正规军”提升为“集团军”。湖南省建筑工程集团总公司顺应市场经济的要求，立足企业实际，着力优化资源配置，在推进企业集团化建设上进行了有益的探索和实践，并对此颇有心得，本栏目现将其推荐给读者。

　　企业简况

　　湖南省建筑工程集团总公司是湖南建工集团的母公司（核心企业），是一个具有勘察设计、科学研究、人才培训和建筑、安装、道路、桥梁、装饰、信息、市政、水利、水电等施工能力，以及工程监理、工程咨询、设备租赁、房地产开发、物业管理等综合实力的国家一级工程总承包企业，具有对外工程承包、劳务输出经营权和进出口贸易权，注册资金3.05亿元，固定资产原值5.06亿元，年生产（施工）能力100亿元以上。现形成了“一总七局”的经营管理格局和“一办七部” 的管理经营格局，组建了建筑安装、道路桥梁、装饰装潢、房地产开发、国际经营、物资供应、设备租赁、监理咨询、设计研究和北京、上海、重庆、深圳、珠海、惠州、陕西、西藏、新疆等30多个专业公司和分支机构。

　　集团化的理由

　　湖南省建筑工程集团总公司：必须从经济全局和发展战略上，充分认识集团化建设的重要意义，牢固树立责任感和紧迫感。

　　提升核心实力的需要

　　集团总公司作为集团的核心企业，通过前四年的“全员入市”，实力日益增强，完成了从一级到特级的过渡。但与国内外知名的建筑企业比较，实力还远远不够。因此，必须继续深化改革，不断推进适应市场要求的集团化战略。推进集团化，就是实施总承包、多元化。从而有利于扩大规模，提高起点，形成抵御风险能力和市场竞争能力更强的规模经济和集团力量；有利于建立多功能、综合性的企业组织结构，形成系列化的纵向经营和多元化的横向经营，创造出“单打独奏”无法达到的群体优势和组合效应；有利于促进人才、设备、资金等生产要素的合理流动，促进运行体制和组织结构的优化，使企业的经济结构的队伍建设更加合理和协调，实现优势互补、集约经营，创造最佳效果。

　　参与国际竞争的需要

　　随着全球经济一体化的深入推进，加入WTO以后中国建筑市场的逐步放开，国际建筑承包商都将陆续抢滩中国市场，中国企业依赖的各种保护壁垒都将一一拆除，企业将完全凭借自己的实力去参与强手如林的国内国际一体化市场的竞争。在这种情况下，如果以现在这种弱小、分散和落后的状况去参与竞争，其结果可想而知。因此，必须推行集团化，打造大公司，从根本上改变产业、功能、区域、资源单一的格局，实施多元化、系列化、规模化、全球化经营，谋求全方位、大规模的发展。只有这样，才能同国际跨国公司相抗衡，才能在世界市场中获得更多的经营机会、更好的经济效益和更大的发展空间。

　　实现企业目标的需要

　　第一个三年，集团总公司实现了腾飞，完成了从一级到特级的转变，真正成为集团的核心和龙头企业，从而推动着整个集团实现了“母子同步发展”。第二个三年，集团要实现“母子同步腾飞”的目标。这就在规模、管理、效益等方面，对集团子公司和母公司都提出了很高的要求。为此，在子公司中将要组建三至四个集团。集团总公司作为集团的核心和母体，则更需全面推进集团化建设，大规模调整格局，大手笔整合资源，大集团扩张经营，大幅度提升效益，打造集“投资、开发、规划、采购、施工、试运、物业”于一体的建筑“航母”。只有这样，“母子同步腾飞”的目标才能如期实现。

　　集团化的内涵

　　湖南省建筑工程集团总公司：推进集团化是要实现管理体系的最优化，资源配置的最佳化，市场拓展的最大化，把总公司建设成为具有国际竞争能力的大型集团。推进集团化是一个庞大的系统工程，涉及到政治、经济、社会的方方面面。

　　1.专业集团化

　　以专业资质为载体，组建多个集团。原已组建的路桥公司、房地产公司、南方工程总局三大集团，取得了很好的成效。嗣后新组建七个集团，其中，组合“一办七部”所辖工程局的集团，以中建公司、设计研究院、装饰公司为主组建的集团，重组工程总部所辖有关工程局的集团，已基本成型，并正在抓紧动作。这些集团的名称、结构做到统一。集团组建以后，加强专业化经营，切实解决以前专业不强、四处“游击”的问题。同时，进行系列化经营，实施从勘察、设计到施工、交“钥匙”的一条龙总承包。从而，全面实现专业集团化。

　　2.区域集团化

　　以“指派、收购、下派”等方式，以已有的省外工程总局为依托，形成区域集团化。根据区域集团的不同情况，实施倾斜政策，为发展区域集团提供人、财、物的支持。有的区域公司可以加挂办事处的牌子，对办事处实行定编、定员、定经费、定任务的管理。区域经营必须以区域集团为主，其他公司进入区域集团所辖地域经营，必须取得区域集团的同意，并服从该区域集团的管理。区域集团必须履行职责，扩大本区域的市场份额，加强本区域内的项目管理，在生产经营管理上发挥集团化的优势。

　　3.人才集团化

　　定编、定员、定责、定后备力量，坚持“专业本科化、区域本地化”的原则，加大人才引力度，去年引进了300名大学生。用市场化的手段配置人力资源，全面实行聘任制、合同制，份层聘任，分级管理。打破人才单位所有、部门所有的常规，实行人才集团管理，建立人才市场，推进人才合流动，去年的交流数在五分之一以上。

　　4.市场集团化

　　发挥特级资质优势，以组建集团为契机，加大经营力度，拓展经营领域，千方百计上规模。每个集团年上交利费原则上都要确保800万元，力争1000万元以上。设立项目（工程）信息奖，加强对市场信息的收集、切入、归纳和确认，强化信息的组织行为。杜绝信息的私有化，使各类信息真正成为实现市场集团化的重要资源。充分挥施工企业的优势，加强对项目市场、建设规模、财务预算、资金筹措、效益评价等工程建设前的可行性研究和分析，给予业主提供科学、经济、高效的咨询服务，在市场拓展上体现集团化的优势。

　　5.产业集团化

　　提升经营管理部门和管理经营部门的职能，依靠职能的提升推进产业集团化。形成“主业突出，辅业跟进，联系互动”的梯度产业结构，赢得更为广阔的市场空间，并千方百计搭建新的资质平台和产业平台，全面拓展产业覆盖面，在做精做强主业的提前下，拓展投资、证券、金融、流通等新兴产业，形成新的产业集团。

　　6.效益集团化

　　加强调查研究，认真解决效益流失和分配不公的问题。明确项目是成本中心，总公司本部是利润中心，正确处理自营与联营的关系，有效解决项目分配不公、专业分配不公、资金支出不公等问题。不能“富了和尚穷了庙”，不能亏损照旧的单位工资照发、费用照报。在经济效益和社会效益上体现集团化的效应。

　　湖南省建筑工程集团总公司的体会

　　实现专业、区域、人才集团化，主要是解决集团化的体制问题。实现市场、产业、效益集团化，主要是解决集团化的机制、目标问题。实现了前面三个集团化，就为后面三个集团化提供了保障。后面三个集团化的有效实现，又为前面三个集团化提供了基础和条件。我们把这六个集团化看成一个整体，全面实施，整体推进。从 2005年元月1日起，开始实施“三位一体”的集团化管理，即一个管理部室、一个区域公司、一个专业公司整合为一个集团，由一名总公司党委成员出任董事长，实行董事长领导下的总经理负责制。集团成员的工资、奖金与业绩直接挂钩，实现人才、资金、物资、信息、资质等各种资源优化配置，达到最佳组合。

　　国正