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做项目计划的技巧

2005-07-25 00:00    【  【打印】【我要纠错】

    做项目计划,如同给一个待出生的婴儿写传记那样困难。如果允许项目结束后再写计划,那就轻松多了,并且可以100% 地准确。

    在做软件的项目计划时,应屏弃一切浮夸作风。只有“知已知彼”才能做出合理的项目计划。这里“知彼”是指要了解项目的规模、难度与时间限制。“知已”是指要了解有多少可用资源,如可调用的程序员有几个?他们的水平如何?软硬件设施如何?

    1 知己知彼

    首先要了解项目的规模、难度与时间限制,才可以确定应该投入多少人力、物力去做这个项目。在可行性分析阶段就要考虑这个问题。但不幸的是,人们在陷入项目不能自拨之前总难以准确地估计项目的规模与难度。这里经验起到了最重要的作用。

    项目的时间限制有两类。第一类,项目应该完成的日期写在合同中,如果延期了,则开发方要作出相应的赔偿。第二类是开发自己的软件产品,虽然只确定了该产品大致的发行日期并允许有延误,但如果拖延太久则会失去商机造成损失。

    项目的资源分为三类:“人”、“可复用的软构件”和“软硬件环境”。

    (1)人是最有价值的资源。项目计划的制定者要确定开发人员的名单,要根据他们的专长进行分工。

    (2)可复用的软构件是次有价值的资源。复用软构件可提高软件的质量与生产率。软构件并非一定要用自己的,可以向专业的软件供应商购买。

    (3)软硬件环境虽然不是最重要的资源,却是必需的资源。原则上软硬件环境只要符合项目的开发要求即可。有些项目可能要用到特殊的设备,则要事先作好准备,以免用时找不到而担搁了进程。

    2 进度安排

    有一位程序员忙着编写程序,经理问他还需要多久才能完成。

    “明天就可以完成。”程序员立即回答。

    “我想这是不切实际的,实话实说,到底还要多少时间?”经理说。

    “我还想加进一些新的功能,这需要花两个星期。”程序员想了一会儿说。

    “即使这样也期望过高了,只要你编完程序时告诉我一声,我也就满足了。”经理说。

    几年以后,经理要退休了。在他去退休午餐会时,发现那位程序员正趴在机器旁睡觉:可怜的家伙整个晚上都在忙于编写那个程序。[James 1999]

    程序员也期望每天早晨能在7:00准时起床,可老是一觉醒来就到中午了。项目落后于进度表乃是家常便饭,不必大惊小怪。以下一些事件经常会导致项目被延误:

    (1)上级领导主管臆断,制定了不现实的期限。项目经理与程序员们被迫按照不合理的进度表开展工作。

    (2)客户的需求发生了变化,但没有对进度表作出相应的修改。

    (3)低估了项目的规模与难度,导致投入的人力和物力不足。

    (4)并未预见到存在难以克服的技术障碍。

    (5)并未预见到开发人员会发生问题,如生病,辞职等等。

    (6)开发人员之间不能很好的交流、协作,导致各阶段任务难以如期完成。

    所以写进程表不能象小学生写决心书那样充满幻想。以下是一些有益的建议:

    (1)制定进度表的人最好就是项目负责人,他最了解项目和开发人员。进度表要经过开发小组的讨论,在得到大部数人的支持后才能实施。避免出现一厢情愿的局面。

    (2)进度安排并不见得一定要符合逻辑顺序。应尽可能地先做技术难度高的事,后做难度低的事。也就是辛苦在前,轻松在后。

    小时候我对一位老先生吃饭很感兴趣:他总是先把一大盒的米饭吃光了,然后再幸福地品尝一小盒菜。父母告诉我这是中国的传统美德,叫“先苦后甜”。从此我铭记在心,按此道理去学习和工作。可如今在饭店里,人们总是先把菜吃完了,最后才吃点米饭。天哪,生活真是太复杂了,我究竟该“先吃饭” 还是“先吃菜”?

    (3)开发一个大的软件项目,应该将进度表分为若干个里程碑。一个里程碑之内的多个任务可以同步进行。程序员极容易沉迷于技术,要么乐不思蜀,要么焦头烂额。里程碑就象心灵的灯塔,使忙碌的人群不混乱,不迷失方向。

    (4)进度表中必须留有缓冲时间,并将缓冲时间用到不确定的事情上。因为人们对即将要做的事情知之甚少,所以要留一些时间以防不测。Microsoft公司的一些开发小组甚至制定了“50% 缓冲规则”[Cusumano 1996].对许多项目经理而言,容忍进度表中存在缓冲时间,不啻为观念上的一个飞跃。

    (5)如果发现项目应交付的期限非常不合理,就要跟领导或跟客户据理力争,请求放宽期限、调整进度。当客户的需求发生变化时,就要对进度表作出相应的修正。不要觉得修改进度表很困难很麻烦,不修改才会产生真真的麻烦。很多人认为戒烟很困难,但马克。吐温曾说:“戒烟很容易,我一年就戒几十次。”

延伸阅读:项目 计划 技巧
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