（五）、以人为本的员工管理，持续提高员工满意度

　　在服务行业，员工接触顾客时所表现的良好情绪、工作激情、对企业的忠诚等从很大程度上决定了顾客的满意程度。

　　一些跨国企业在他们对顾客服务的研究中，清楚发现员工满意度与企业利润之间是一个“价值链”关系：

　　利润和增长主要是由忠诚顾客带来的；

　　忠诚的前提是顾客满意；

　　满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价值的影响；

　　价值是由满意、富有激情、忠诚和有效率的员工创造的；

　　员工在服务时的情绪直接影响顾客对服务的感受；

　　员工满意主要来自企业高质量的支持和制度。

　　提高员工满意度决不能仅仅依靠物质和金钱，透明化的管理、公平的晋升机会、清晰的发展通道、开放式交流、充分授权、人性化的领导以及员工教育和培训等都是较好的选择。

　　（六）、基于顾客满意的绩效考核和激励导向

　　绩效考核和激励的导向是决定企业员工行为的根本因素，所以调整绩效考核和激励的导向是推行质量经营的关键之

　　质量经营是以顾客满意程度为最重要的竞争要素。因此，一线接触顾客的人员最主要的考核指标应是顾客满意度，而非销量、回款或费用。其他人员最主要的考核指标应是对一线接触顾客人员的支持程度，而不是特定任务的完成及所花费的成本、费用。

　　在“麦当劳”专卖店中，店长的主要任务就是做好“QSCV”（QuAlity，SErviCE，ClEAnnEss&vAluE），即质量、服务、环境和为顾客提供的价值。同时，只有店长有销售任务，店员的收入和销售额则没有关系，店员的主要工作就是严格按照规范为顾客提供一流服务。店长主要是对员工与顾客的每一次接触进行观察和打分，并在顾客走后对员工予以提醒或鼓励，对顾客服务的情况就成了考核和激励的主要因素。

　　如果营业额与服务人员的收入直接挂钩，服务人员服务的目的就只在于“成交”和“多收钱”，“成交”和“多收钱”又意味着顾客的付出，这使服务人员和顾客站在了对立的立场。以顾客满意程度作为激励服务人员的依据，便使双方的关系发生了微妙的变化。他们的共同点都在于“满意”，利益的一致使双方变得亲近，服务也更发自内心。

　　传统的绩效考核，往往侧重于量化的产出，而不关注顾客的满意和对顾客的贡献。比如重点考核销售人员的收入、成本和费用，重点考核一线人员的产量、成本和费用，重点考核管理人员管理任务的完成等等，这些都是对质量经营的推行的阻力巨和大破坏，这种考核、激励模式不废除，不可能真正让员工关注顾客和致力于顾客满意。