施工企业施工合同管理与投标管理有着密切的内在联系，然而在实际中，存在一种情况是施工企业编制投标文件中“商务标”、“技术标”的部门一般是施工企业的开发部门，而往往施工企业每年给开发部门下达开发任务指标，指标的完成情况直接影响着开发部门的年终奖金，通常情况下开发部门只是片面追究中标率，不考虑此工程中标后是否对企业有效益和利润，甚至是低价中标。一旦投标中标，与建设单位签订施工合同后，此“合同”只是以文件形式转发给项目经理部具体实施，施工合同和相关的技术交底往往只流于形式，对施工合同不进行有效跟踪，长期将施工合同锁进柜子，打入“冷宫”，最终使得合同管理与投标管理在实施过程中严重脱节。

　　另外一种情况项目经理部对施工合同的处理也只是交给项目计划合同部，项目上的计划合同部虽说是合同管理部门，但是主要任务是项目部对业主跟协作队的结算工作，大部分项目经理注重追究工程进度和工程结算，轻合同管理。一般人的思想认为施工合同（包括企业协作队）的管理是一个部门的事情，往往忽略了合同关系是脱离不了合同管理体系，是一个全员参与的过程体系。单单让一个部门去严格实施管理施工合同（包括企业协作队），势必造成合同管理与工程实际施工过程失控。