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建筑企业集团母公司功能定位及管理组织结构探讨

2005-05-20 00:00    【  【打印】【我要纠错】

  在市场经济条件下,作为中国建筑业的支柱——建筑企业集团,不仅要改变旧的传统观念,而且更重要的是在体制与机制上进行改革创新,不断实现管理上的新突破。在企业集团经济增长方式的转型和体制的转轨中,集团母公司的功能定位是关键。所谓功能定位,就是在通盘考虑集团的内部条件和外部环境的基础上,根据行业特点和生产力活动规律以及集团各成员企业在集团生产经营活动中的作用,通过企业生产经营过程的再造进行合理分工,从而形成“分工协作、资源共享、优势互补”的母子公司型管理体制。

  一、建筑企业集团母公司的功能定位

  实践证明,建筑企业集团母公司能否发展成为总承包市场主体和资本经营主体,除了受外部市场环境、内部产权结构以及发展战略、经营机制等决定性因素制约外,当前在运营上最为关键的问题之一是强化集团母公司的经营功能和管理功能建设。经营功能包括工程总承包、资本经营和科技开发功能等;管理功能包括重大人事控制、财务监控和规划与计划功能等。

  上述功能是集团母公司应具备或者应强化的基本功能,其他功能取决于集团类型、集权与分权处理、内部管理体制。

  1.强化经营功能,提高集团母公司的竞争力和影响力。总承包市场和资本市场的发展,为国有大型建筑企业和建筑企业集团的发展提供了难得的机遇,提供了高层次的市场空间,但能否抓住机遇则取决于集团母公司能否在自身经营功能建设上迈出实质性的步伐。为此,陕西建工集团总公司(以下简称陕建总公司)结合企业实际,在调整结构、规范集团运营机制的同时,按照“生产经营与资本经营相结合,互相促进,共同发展”的经营战略,着力改变陕建总公司行政管理职能为主的状态,增强高层次的经营功能。

  (1)完善工程总承包功能,提高集团发展的综合优势。目前,建筑企业集团的经营管理体制存在两个方面的矛盾和问题:一是法人层次、管理层次比较多,各层次经营功能定位模糊,力量分散,集团母公司与下属企业处在同一经营层次上同业竞争,特别是集团母公司经营层次较低,没有发挥出集团的整体优势;二是集团各成员企业在对外经营中,各自为政,有的甚至在同一地区、同一项目上互相贬损、变相压价压级、恶性竞争,这不仅损害了企业集团的形象,也造成了经营资源的严重浪费。这就需要对企业集团内部各层次的经营进行合理定位,明确目标。经过认真调研分析,陕建总公司将经营功能定位在“开拓经营的广度和深度,大力发展工程总承包”上,确立了“分类分级经营”的经营策略,即:一般施工项目由子公司参与投标竞争,大型项目和重点项目由陕建总公司发挥集团优势参与投标竞争。对承接到的总承包项目,实行内部招标,择优选用施工单位,并在施工过程中科学组织、严格管理;在工程质量上实行四级保证监督体系,通过提高施工技术水平和现场管理水平,确保工程建设顺利进行。近年来,承接的总承包工程项目有陕西省文体科技中心、陕西省广厦工程西郊住宅小区、宝鸡第二发电厂、上海景谷大厦等26项,共计120万m2;初步形成了以总承包为龙头、母子公司联合经营开发的经营体系。

  (2)完善资本经营功能,优化集团资源配置和规模结构。国内外成功企业集团的实践经验证明,集团的资本经营职能主要由集团母公司履行。集团母公司要运用资本经营手段,调整存量资产,优化增量资产,使之符合集团的产业发展战略和地区布局;运用资产重组优化成员企业的规模结构,实现资源共享和优势互补。但是,作为以行政手段集合国有资产而组建的母子公司体制的企业集团,因其子公司经营着较大规模的国有资产。积聚了丰富的管理、技术和人才资源,在相当程度上反映出集团的综合实力,井决定着集团资本经营的运行必须兼顾集团发展战略和母子公司间的各自利益。所以,陕建总公司按照“既要维护出资者权益,又能保障法人财产权落实;既要发挥集团整体优势,又能保障母子公司利益”的原则,根据母子公司不同的经营功能定位和集团调整优化产业结构的需要,积极进行公司制改革和资产重组。通过股份联合组建了陕西华山路桥工程有限责任公司、陕西华山环境保护工程有限责任公司。所属企业根据《陕西建工集团总公司关于进一步调整产权结构、增强企业活力的指导意见》,在机械设备、物资供应、钢化料具及后勤服务等方面积极探索股份合作、租赁经营或承包经营,组建有限责任制、股份合作制企业 16个,总资本达6440万元,其中职工投资585万元,引进外资483万元;分流职工800余人;新企业已开始显现新机制的活力和良好发展势头。

  (3)完善科技开发功能,提高集团竞争能力。建筑企业集团要保持稳定发展,提高经济增长质量,必须研究市场的发展趋势和需求,以科技技创新作为长远方向,致力于技术、人才等基础建设,提高竞争能力。陕建总公司坚持科学技术是第一生产力的思想,重视建立和完善技术研究开发体系,既加强建筑技术的基础研究,又广泛开展群众性的科技进步活动,遂步形成了集团的技术优势。现有科研设计院2所,母子公司都设立了科技开发部(技术中心),集聚了一批高技术人才。近年来,取得科研和技术攻关成果100多项,其中获全国和科技大会奖11项,省科技进步奖20项。在地基处理、深基础施工、超高层建筑施工、钢结构网架施工、高强混凝土生产、沥青混凝土摊铺机生产、燃油燃气锅炉生产等方面的技术,均处于同行业领先水平。在技术装备方面,采取自筹、贷款、融资等方法,投入 2.74亿元,更新厂大型施工设备,引进改造了路面机械生产线;技术装备率4531元/人,动力装备率3.98%。

  2.强化管理功能,提高集团经济增长的质量。市场经济的发展必然引发传统管理思想、管理机制、管理方法和管理手段的变革。作为具有产品生产和资产经营双重职能的集团母公司,其管理工作要体现“合理集权与分权”的管理思想,根据市场竞争和体制改革的需要,形成既能保证集团优势的发挥,又能调动各方面积极性的管理体制。

  (1)完善规划与计划功能,增强集团母公司对于公司的约束力。在市场经济条件下,集团母公司必须用科学、可行的战略规划与计划来指导、规范子公司的行动,保证上下步调一致,充分发挥集团整体优势。因此,陕建总公司特别重视建立与完善集团的长期计划制度。在对外部环境、内部条件的认真凋研、预测基础上,从既定战略和政策规定的方向、重点和限度出发,制定了“八五发展计划”、“九五发展计划”,计划明确提出经营目标、保证措施和有关政策;根据目标管理的思想,对于公司实施有严格约束力的年度计划管理,用资产经营责任制将计划、考核、奖罚相结合。为营造平等竞争环境,建立以经营规模、效益水平为基准的客观公正的企业评价体系,根据企业净资产、经营规模、经济效益将21个全资子公司划分为三个类别,以企业类别确定其目标值和考核,奖罚标准。每年年初由陕建总公司与子公司经营者签订“资产经营责任书”,主要指标有实现利润、国有资产增值率、净资产收益率、职工年平均收入增长率、企业总产值、工程质量优良串、国有资产收益上缴等;考核结果与经营者的年度收入挂钩。

  (2)完善产权管理功能,规范企业治理结构的建立和运作。大型建筑企业集团具有资产分散、经营分散、成员企业独立对接市场等特点,使集团内多个利益主体共存,分散经营生产与集中控制管理的矛盾比较突出。解决这一矛盾,需要建立起一套既强化集团调控功能,又有利于子公司开拓经营的以产权管理为核心的集团治理结构。集团母公司对子公司的控制是基于产权(股权)的占有以及相关契约的联结,是以股权为依据,是通过法人治理结构按规范程序来行使。股权控制主要表现在人事控制、要素控制以及重大经营决策和投资决策控制等。在人事控制方面,陕建总公司不断健全完善产权代表的管理体系,依据集团章程,制定有关产权代表的确定、考核、奖惩和监督制度。刘产权代表的确定:属于全资子公司的,由集团母公司聘任或者解聘,一般产权代表和经理由一人担任;属于控股子公司的,由集团母公司推荐外派,依照法定程序产生或者更换,一般产权代表与经理分设;属于参股公司,按照出资比例来确定是否选派产权代表。

  (3)完善投、融资功能,建立集团内部财务监控机制。企业的集团化有利于增强规模经济的优势,可以更广泛地利用经济资源和市场空间,也有利于增强企业的融资实力,降低或者分散企业的投资风险和经营风险。但是,集团组织结构的多元化使得集团内部客观上存在着各利益主体的不兼容性和行为目标的不一致性。因此,必须建立一个有效的控制系统,而财务控制则是集团控制的核心环节之一。集团母公司作为集团的投资中心,要抓好投资战略的制订与实施。在投资战略中,投资组合是关键。投资组合包括行业(事业)组合、地区组合、投资规模大小等。在实施投资战略时,最好把投资与融资结合起来。陕建总公司根据集团母公司、子公司两个不同层次的投资主体职能,实行不同的办法对投资项目进行管理、监督和风险控制,把实行资金预算管理、投资额度控制、确保资产收益上缴作为控制的主要内容,建立成本发生、收益实现和资金使用的责任制度。建立对子公司的会计基础工作规范达标考核制度、年度财务计划审批和财务决算审计制度、资产处分和抵押贷款报批制度、财务人员定期考核认证制度,从组织上和制度上保证集团财务计划的落实;强化对施工项目的成本控制,根据建筑产品多样性和施工周期长的特点,制定了《项目成本管理和核算办法》,对成本进行过程控制、分部分项控制和跟踪管理,并将项目资金管理与成本管理有机结合起来,健全效益考查机制,确保企业效益不流失。对事业部、分公司和总承包项目经理部实行财务人员委派制;建立内部银行,实行资金集中管理、优化投放。

  二、建筑企业集团母公司管理蛆织结构设计

  集团母公司的管理组织结构是其各项功能得以充分发挥的途径和重要组织保证。行业特点和企业规模以及地域经济的差异,往往对使功能发挥作用的管理组织结构有不同的要求,如直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等管理组织结构。我国目前的建筑企业集团多采用职能制管理组织结构,这种结构带有较强的行政管理色彩,已不适应对现代企业管理的要求。通过对国内外企业集团管理组织结构的研究,综合职能制与事业部制管理组织结构在处理集团事务上的优点,陕建总公司提出“职能制与事业部制相结合”的管理组织结构(Unitary Or multidivisional structure),简称UMS模式。UMS模式以建立企业集团“三个中心” (即决策中心、利润中心、成本中心)为前提,综合考虑产品生产、地区经营和职能部门三者之间的关联因素,形成事业部、地区性公司、项目经理部、职能部门四类主要的管理组织结构系统。四个系统管理内容各有侧重,管理程序相互衔接,其各自的职能定位是:事业部按产品或者市场划分设立,具有较大的经营自主权,独立核算,自负盈亏,负责协调管理母公司的关联企业或者分公司。地区性公司按地区市场划分设立,是母公司对各地区市场开发的经营主体和利润中心,负责协调管理母公司和子公司在各地区的关联企业或者项目经理部。总承包项目经理部是工程项目成本中心,由母公司授权对于程项目实施计划、组织、指挥、控制、协调、管理职能;一方面要接受母公司的领导,并向其负责;另一方面又接受事业部在生产技术、财务成本、劳动人事、质量安全、信息管理等方面的指导和监督。职能部门是集团的专业管理和决策咨询机构,对子公司、分公司、事业部,项目经理行使“指导、监督、协调、服务”职能。目前,陕建总公司设立了4个事业部(海外经营部、工程承包部、产业开发部、房地产开发部)、8个地区性公司(上海、北京、广西、海南、福建、新疆、惠阳、苏州)、13个总承包项目经理部,职能部门设置8处2室1部。通过UMS模式,减少了管理工作中的扯皮、推诿、脱节现象,实现了集团的集权领导、分权管理的基本思路,提高了集团的凝聚力和各个方面的积极性。

  建筑企业集团母公司的管理组织结构不是一成不变的,要根据集团发展的规模和相应的功能定位,调整完善管理组织结构,做到权责明确、管理科学,争取实现效益的最大化。

  陕西建工集团总公司·张建斌

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