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我看微软的自由作息时间制度

2005-07-08 00:00    【  【打印】【我要纠错】

  微软给予每位员工的充分自由,事实上他们完全让员工自己安排作息时间。

  听起来很美,是吗?

  一自由来自于严格的制度

  管理一群软件设计师,就像放牧一群骄傲的猫,如果缺乏有效的约束,必然是猫跑了个光光,公司随之完蛋。

  我们看到微软相当自由化、个人化的人才管理,但是,应该看到另一方面,微软是一个整体CMM2级,局部CMM3级的公司。试想,一个公司没有完备而严格的管理制度,如何能达到CMM2级以上?

  要知道在中国CMM2级以上的公司绝对是凤毛麟角。

  每个财年Scrub开始前,微软的经理们都会召集手下,总结他们过去一个年度的得失,并且共同制定出下个阶段应该达到的目标。之后的一个年度,员工就把完成这个目标作为自己的任务。假如员工的目标达到了,那么奖励将是丰厚的,如果做不到,惩罚也是严厉的,甚至有可能失去在微软的工作。

  共同制定计划,奖惩严明,这就是微软管理的真面目。

  微软员工能够自由安排时间,恰是因为他们有了更严格的约束:年度目标。

  二优秀人才渴望的是认可

  优秀人才渴望什么?钱?女人?名誉?错了。他们渴望的是认可。

  真正优秀的人才,总是希望能够被同样优秀的人才接纳,这是对他们最大的认可。微软一贯秉承的传统,就是用人才来吸引人才。

  比尔盖茨说:我的员工会不满,但是他不会愿意和其他公司的员工交换工作。

  唐骏的经历告诉我们,每一个员工在微软,都有机会接触到更高层次的挑战。

  1975年以来,微软一直保持了很高的淘汰率(85%以上),但是工作5年以上的人员,几乎都会选择继续留在微软,这些人构成了微软稳定的主力开发人员群体。

  在微软,竞争随处存在,你会发现周围的每一个人都极其优秀,进而感到一种由衷的自豪,最终转化为前进的动力。这样的环境里,员工犹如欧洲五大联赛的球员,自豪的同时,不敢有丝毫的懈怠,同时又充满激情。

  事实上微软的工资并不高,但是充满挑战的环境、高额的目标完成奖励,都是对人才极大的吸引。到1992年,依靠公司为奖励目标达成配送的股票,微软有近3000名员工成为百万富翁。

  顺便说一下,这个百万指的是美元。

  三优秀制度总是面向全局

  软件开发要讲究模块化,力求把问题局限在小范围内解决。但是,对于人才的管理,却不是这样。一个举措一旦实施,其影响必然是广泛而深远的。可以说每一个局部变化都会牵扯到全局。

  制度的制定必须总关全局,根据具体的情况选择最佳的方案。

  这里我想对比一下印度和日本软件业的管理。

  印度和日本是标准的分工型软件业,编码就是编码,永远接触不到上层。对于程序员,他们的管理近乎于军事化,目的就是要你按时写出代码,至于个性什么的,统统不重视。

  很多人说要学习日本、学习印度,另一种声音想效法MSF(微软开发管理体系)。不错,他们都很先进,但是这是印度、日本的软件公司,还有微软经过全局考虑得到的制度。

  中国程序员强调个性,但是又缺乏美国程序员的高技术和创造力,因此,照搬哪一套都将是失败的。

  这里我不尝试讨论什么样的制度最合适中国人,不过我认为,微软的今天,是最接近我们的明天的。对于中国人,微软强调个性,加大个体自由度的方法,肯定更受欢迎。

  结论:

  微软的“完全自由作息时间”,实际上只是一种欲擒故纵的手段,这个制度的背后,有一个完备的管理体系支持,甚至可以说,是微软管理体系在“呼唤”完全自由作息时间制度!

  这种手段,非常适合于以充满个性为特色的中国程序员群体,当然,对印度、日本的工业化软件管理,也是有必要适当借鉴的。

延伸阅读:微软 作息时间 制度
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