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LG大厦工程总承包项目管理的探索

2005-07-08 00:00    【  【打印】【我要纠错】

  中建一局建设发展有限公司在北京乐喜金星(LG)大厦工程总承包项目管理中,超前组织策划,压缩管理层次,取得较好效果。整个过程进展顺利,目前已进入后期的机电调试、精装修收尾阶段,销售工作全面开始。

  LG大厦位于北京CBD中心区,东长安街畔。2002年8月开工,计划2005年8月竣工,总工期36个月。该工程总投资约12亿元,占地面积13021平方米,建筑面积151345平方米,地上30层,地下4层。项目部在总承包管理中加强组织策划,提前排出大块的阶段计划,预定出每一个专业的充分准备时间,保证有充裕的时间解决过程中发现的问题。项目经理部内部除设立常规部门以外,成立专门的钢结构部、装修部、电梯部、幕墙组等,专门做准备工作。经理部还广泛聘请业内知名专家提供有力的技术支撑。

  由于没有预付款,前期运作需要强大的公司贷款支持,资金管理的好坏,直接影响工程进度。项目部特别强调事前制定详细的资金流量计划,并建立以此为基础的“项目成本模型”,把它做为项目成本控制的指导性文件,并随进度的变化而及时调整。同时大胆改革分包模式。通过对自身能力的判定和对社会资源的分析,果断决定包括幕墙精装在内的所有分包一律采用“清工加辅材”方式,彻底打散专业公司的管理层次,大大压缩了竖向管理层次。

  在具体实施过程中,一是深化设计管理。项目经理部内部成立专门的部门或者小组,挑选并调整那些能够满足专业要求的合作单位,在经理部完成深化设计工作。同时,采用各个专业会签的形式,加强专业设计图纸的纵横向的协调,力求把问题解决在图纸上。二是物资采购系统优化。项目的采购工作在公司物资采购程序指导下,通过与业主的有效沟通,全部由公司统一自行采购。优化与材料替代的有机结合。项目部认真学习对比中、美、韩三国的技术规范,在国内积极寻找指标相同的材料,拿出有力的证明来说服业主,进行材料替代和系统的再优化,实现了业主和总包方的双赢。三是大胆变革分包组织形式。项目部设定了“全部分包一律采用包清工的”模式后,重点在幕墙专业进行了目标明确的尝试,还培养了一批总包专业管理人员,取代了专业分包的管理功能,把这一部分的分包取费收回企业效益。四是做好合同与资金管理。建立项目“动态成本模型”,从项目施工开始,经理部根据公司以往的分包与物资市场价格,编制项目成本控制模型并动态调整,分析每月资金流入流出差额,会同公司组织贷款,并随现场实际进度,每半年调整一次。资金管理另一开源手段,是搞好二次营销。

  通过加强优化、深化设计管理,项目部取得了良好的经济效益。钢结构优化方案和根据现场实际情况深化设计后,减少用钢量600吨,深化设计创造的效益十分显著;劳务分包组织形式实施效果良好,为项目降低了成本。改变分包管理方式,还大量培养了项目基层的管理人员。

延伸阅读:LG 大厦 工程
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