自我国推广鲁布革工程管理经验15年以来，项目管理得到广泛的应用和发展。目前建筑业企业正在面临着加入WTO后的机遇和挑战。进一步深化项目管理，加快体制改革的力度显得至关重要。

　　众所周知，项目管理的内涵包括了两个方面的含义：一是转换施工企业的经营机制，二是加强项目管理，这也是企业经营管理方式和生产管理方式的变革。目的是建立以工程项目管理为核心的企业经营管理体制。其核心是为了项目经营与管理的灵活性，增强竞争力。由于施工企业的工程任务是通过招投标艰苦竞争到手的，企业和建设单位签定的合同各项条款要求，最终通过各面经济活动转到以项目为中心的管理上来。可以这样讲项目管理是企业经营行为的一种延伸。

　　如何应对入世后面临的竞争压力，海尔集团做出了榜样。其企业文化的重要内容OEC管理法对建筑业企业搞好项目管理有很好的借鉴作用。

　　1　OEC管理法简介

　　1.1　OEC管理法的含义及内容OEC管理法（Overall Every Controland Clear）是海尔所采用的一种生产管理模式，也可以表示为：日事日毕，日清日高。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并每天有所提高。具体内容为： （1）O-Overall（全方位）； （2）E-Every one（每人）、Every day（每天）、Every thing（每件事）； （3）C-Control（控制）、Clear（清理）。

　　1.2　OEC管理法的体系组成OEC管理法有三个体系组成：目标体系-日清体系-激励机制。

　　目标体系-首先确立目标；

　　日清体系-日清是完成目标的基础工作；

　　激励机制-日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

　　2　项目管理引进OEC管理法的意义

　　2.1　OEC管理法重视目标管理目标是工程项目施工周期内集体活动预期达到的成果，目标管理是项目团队成员亲自参加工作目标的制定、进行自我控制并努力实现目标的行为。目标管理是一种重要的现代化管理方法，正确使用可以显著地提高管理效果。工程项目管理的根本方法是目标管理。OEC管理法有助于进一步发挥项目管理的功能，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的最终目标。

　　2.2　OEC管理法重视系统的有效运行施工现场生产管理是建筑工程施工项目管理的重要内容。建筑施工现场是广大建筑职工直接从事生产活动、创造使用价值的地方。他是生产力的载体。合理地组织施工现场的各生产要素并优化配置是项目管理取得成功的关键。OEC管理法强调对全员、全方位的有效控制，可以使之有效地结合起来形成一个有机的生产系统，并使其经常处于良好的运行状态，从而达到优质、低耗、高效、安全和文明施工的目的。

　　2.3　OEC管理法体现了成本控制的核心思想由于OEC管理法倡导第一次就把事情作好，把每一件事情都作好的工作氛围，容易把制度、规范的执行落到实处。同时OEC管理法强调持续改进，确保PDCA循环的有效运行，使体系运行中的“缺陷”不仅能得到及时纠正，而且能防止再发生，实现高效率。因而OEC管理法能够实现管理的根本目的-提高效益。

　　项目管理是为使项目取得成功，所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。其目标是实现所要求的质量，所规定的时间，所批准的预算费用，达到安全文明施工、满足环保要求，推进可持续发展。显然OEC管理法重视项目的目标管理和系统的有效运行，体现了项目管理以成本控制为核心的思想，有助于深化项目承包责任制。

　　3　OEC管理法的应用

　　3.1　OEC管理法目标的确定按照目标管理的原理，进行工程项目管理首先要制定管理目标。施工项目管理的合同目标是管理的最终目标。工程项目管理人员只有学会目标管理，才可以进行有效的工程项目管理。目标管理是工程项目管理的根本方法，必须得到严格的贯彻。一般说来，项目经理（项目经理部）在接到施工任务时，均会有一个初步的目标规划。要搞好目标管理的规范化和标准化，项目经理部应在开工之前编制施工项目管理目标规划。

　　施工项目管理目标规划是为进行施工项目管理而编制的规划文件。用以指导施工准备与施工阶段的管理以取得管理效益。在内容上要突出三点：一是目标（进度、质量、安全、成本、现场）规划，二是保证目标实现的措施，三是管理效果（技术经济效果）分析与考核。施工项目管理目标规划确定的目标是施工项目管理的实施目标，比最终目标积极。目标控制就是努力实现规划目标。

　　项目开工筹备阶段企业内部有关职能部门及项目经理部，根据合同要求和现场及工程实际情况，对技术方案、质量、进度、安全、成本控制等各方面进行策划，形成文字； 项目开工筹备阶段企业内部有关职能部门及项目经理部，根据合同要求和现场及工程实际情况，对技术方案、质量、进度、安全、成本控制等各方面进行策划，形成文字材料，以利于项目部的实际操作和企业层对项目部的调控，同时有利于对项目部承包责任制的目标与指标的确定。如果施工中间有重大调整（图纸、甲方变动及资金情况等）应适时进行重新规划。项目分段施工周期内及竣工后根据前期策划，对项目进行评估，作为考核项目经理及项目经理部的依据。考核结果与人员的任用和奖罚挂钩。

　　工程项目管理的过程实际上就是在工程项目上进行目标管理的过程。项目经理部按照目标规划抓好项目的具体实施，不难发现其全部行为的本质就是运用项目管理的原理和各种科学方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。

　　3.2 PDCA循环OEC管理法管理的对象是项目经理部管理者和劳务作业者。不同的管理对象管理的内容不同。PDCA循环的内容也不相同。

　　P阶段：项目经理部根据业主要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查研究，制订技术经济指标，质量、安全、工期目标及管理控制点，以及达到这些目标的具体措施和方法。要求劳务作业者（分包队伍）理解项目经理部的要求，并根据要求编制相应的施工管理作业标准；

　　D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。要求劳务作业者（分包队伍）全员理解作业标准，并按照作业标准施工；

　　C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。项目经理部确认劳务作业者（分包队伍）是否严格遵守施工管理作业标准，并比较相关标准是否和项目经理部的要求一致；

　　A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制订新的计划。针对劳务作业者（分包队伍）存在的问题，和有关信息反馈制定相应的应急措施和整改措施。

　　由于项目经理部代表总承包方，与分包单位是利益平等的劳动合同关系，某些国家将分包队伍称为“协力业者”。在尊重他们的自主权的情况下，对不符合总承包要求现象，运用经济杠杆，取得对分包队伍的有效管理，保证PDCA循环有效地运行和OEC管理法的顺利实施。如此可以展现项目经理部良好的形象，取得事半功倍的效果。

　　3.3　日清记录日清的前提必须符合规范和设计要求。相应的过程要留下与事实相符的记录。过程中的原始记录有利于工程量的统计工作，也有利于变更、签证的办理，便于成本控制。同时有利于承包责任制的实现，可以有效地保证工期和工程质量。

　　3.4　80/20原则项目经理部的人员是少数的，但他们是关键的；劳务作业者是多数的，从管理角度上说，却是从属地位。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在施工现场每当发现问题，项目经理部要承担80%的责任，项目经理是第一责任者。

　　4　结束语

　　青岛建设集团近几年来广泛地参与海尔集团投资的工程项目建设，承接工程建筑面积近40万平方米。在工程施工过程中，积极借鉴海尔的OEC管理法，取得了良好的效果，竣工工程优良率100%，履约满意率100%.实践证明海尔的OEC管理法在建筑工程项目管理中有广泛的应用价值。