1.建筑业企业推行项目管理体制改革的历史回顾

　　众所周知，建筑施工企业推行项目管理体制改革是从1986年国家计委推广鲁布革工程管理经验开始搞的。如果把它向前延伸到1982年世行在我国第一个贷款项目实行国际招投标开始，可以说到目前为止共经历了四个阶段：

　　第一阶段，是从1984年我国工程建设实行招投标制到1986年国务院领导提出学习、总结鲁布革水电站工程引进世界银行贷款建设项目开始为探索研究阶段。

　　鲁布革水电站位于云南省罗平县与贵州省义县交界处，引水系统工程是利用世界银行贷款的工程项目。1982年，国际上有8家大承包商进行了投标，标底为14958万元。最后，日本大成公司以8463万元的标价中标，比标底低43%.这与我国参加投标的水电14局形成了相当大的反差。该项工程于1984年开工，1986年7月竣工。在此项目上日本大成公司只用了30个人组成的“鲁布革工程事务所”进行管理，而施工单位仍用我国的水电14局。在4年多的时间内创造了著名的“鲁布革效应”。此项目无论是在质量还是速度上都为我国的建筑施工企业做出了非常好的示范作用。当时我国在工程建设方面历来是“预算超概算，结算超预算”，而鲁布革经验给我国建筑业带来了深思，并引起了国务院的高度重视。当时国务院指示国家计委总结鲁布革经验，改变当时建筑施工企业体制中不适应生产力发展的方面，提出要借鉴国外先进经验对中国的施工管理体制进行改革。并以国家计委施工局为牵头单位组织当时的国家体改委、劳动人事部、建设银行、国家工商行政管理局抓这项工作。鲁布革工程经验包括：工程管理、施工技术、劳务管理、配置等方面，第一次把竞争机制引入工程建设领域，实行招投标、进行施工项目总承包管理，科学化组织施工现场管理机构和作业队伍，提高效率，追求工程经济效益。所以可以说，从

　　1984年到1986年在项目管理上是个学习国际项目管理经验和做法，为在我国推行这种新型管理模式所进行的探索研究阶段。

　　第二阶段，是从1987年五部委联合颁发的计施（1987）2002号文件为起点，到1993年内蒙古呼市会议为项目法施工的试点推广阶段。

　　这期间建设部先后在兰州、沈阳、西安召开试点工作会议。在桂林召开了第一次研讨会，特别是1992年成立了项目法施工研究会，建设部正式提出要在施工企业中以项目法施工为突破口进行企业内部配套改革。1993年，建设部和项目法施工研究会在内蒙古召开了试点工作的总结交流大会，会议上提出了要在全国推广项目法施工，并将原18家试点企业扩大到50家，并制定了“分类指导，专题突破，分步实施，全面深化施工管理体制改革工作”的指导意见。这几次会议并就项目法施工形成了具有一定力度的13个理论观点。一定程度上表现了实践操作者对理论的深思和理论研究者对实践的深思。这两个深思标志项目法施工推行走上了一个新台阶。

　　第三阶段，以1994年建设部在九江召开的工程项目管理工作会议为起点，到1997年西安项目管理工作会议推出学习全国优秀项目经理范玉恕先进事迹，为全面推广和深化完善项目管理阶段。

　　这一阶段建设部颁发了《关于推行项目管理的指导意见》，政府主管部门围绕建立现代企业制度，按照国际惯例对推行项目管理做大量的调查研究和系统的、科学的总结，并从理论和实践高度上，进一步明确了推行项目管理的指导思想、意义、目的及运作方式，并提出了推行工程项目管理要实现“四个一”的管理目标。

　　第四阶段，从1998年建设部提出，全面运用项目管理现代化管理方法创建优质工程的先进经验到现在，为项目管理理论提升和实践运作规范阶段。

　　特别是1999年以来项目管理委员会受建设部委托连续三次召开专题研讨会，重点围绕推行中存在问题，就进一步深化和规范项目管理进行了深入的研讨。会议就项目部的建立及其与企业、项目经理与企业法人代表之间的关系，项目经理地位以及责权利的确立等问题形成了《会议纪要》。从2000年元月开始，建设部又委托我会组织有关企业、大专院校、行业协会等30多家单位编制了《建设工程项目管理规范》，并以[建标（2002）12号文]正式颁发，于2002年5月1日起施行。

　　通过对建筑施工企业管理体制改革过程的回顾和对产生“项目法”的这一段历史的追溯，我们可以了解到，从“项目法施工”到“工程项目管理”，是国有大中型建筑施工企业在国家经济体制改革的大潮中为求得生存发展，解除困境，在学习鲁布革工程项目管理经验过程中，在多方面探索中逐渐形成一个“组织施工方法”的新思路。它的目的是为了区别于近40年来我国施工企业套用苏联计划经济所形成的以固定行政建制为对象的生产经营方式。其内涵包括两方面的内容：一方面是加快企业经营机制的转换，以项目管理进行企业施工生产方式的变革和内部配套改革；一方面是在工程项目上按建筑产品的特性及项目的内在规律组织施工。而且这一思路经过广大企业的大力推行和广泛推广，已经取得了很大成绩。大家知道我国传统的管理体制存在的重要弊端可以概括为“三个落后”：一是对生产要素的占有方式落后；二是对生产资料的支配方式落后；三是施工企业的生产要素固化，流动方式落后。由于受计划经济体制和工业生产方式的影响，国有建筑企业一般都是按照行政层次建立了局、处、队的“三级管理，三级核算”体制，绝大多数施工企业都是采用固定建制式的组织形式，对生产要素特别是对劳动者采取固定式，导致自有工人过多，均呈劳务密集形态，并以此来支配和占有生产资料，进行施工生产管理。企业不是按照不同地域的工程项目需求来合理流动配置生产要素，而是采用拖家带口的投入方式，极大地浪费人、财、物等资源。正是这样的三大弊端严重桎梏了国有施工企业的生产力，使国有施工企业不能适应市场竞争的挑战，无法同国际承包商竞争。但是随着1986年学习借鉴国外经验和以后一系列与项目管理相配套的改革措施的出台以及国内市场与国际市场接轨的深入，国家提出了国有企业改革的方向是建立适应社会主义经济体制要求的现代企业制度以后，标志着我国的建筑企业改革已进入了机制转换、制度创新、配套改革的新阶段。

　　2.建筑业企业推行项目管理体制改革的基本经验和取得的主要成效

　　实践证明从“项目法施工”到“工程项目管理”具有坚实的理论基础，符合马克思主义关于解放和发展生产力的理论，具有把企业导向适应社会主义市场经济的实践意义，既能吸取国际先进管理经验，又能启动建筑行业结构和企业组织机构调整，并在实践中取得了丰硕的成果，主要有以下六个方面：

　　2.1　从实践创造和理论探讨上把“项目法施工”初期设想变为可操作的一种新型的施工管理模式，并在理论上有较大的突破和成熟的阐述，初步形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨、符合项目生产力论、适应市场经济、操作性强、比较系统的工程项目管理理论和方法。

　　工程项目管理作为施工企业在社会主义市场经济条件下实行的一种先进科学的新型管理模式，有着极其丰富的内涵，是一项艰巨复杂的社会系统工程，具有很强的理论性和实践操作性。对它的研究是多方面的，并在不断发展中。美、英、日等国早在六十年代初就着手研究并开始实施。

　　对我们国内来说对实行项目管理企业改革，并注重与国际惯例接轨，始于1987年鲁布革工程管理经验的学习推广，真正形成气候是最近十年的事。何况许多企业在推行中遇到了一些深层次的问题，随着施工项目管理的实践也逐渐反映出来。因此，工程项目管理工作的运行从开始就急需要有一套科学的理论来指导。十多年来政府主管部门、广大企业和热心项目管理的有识之士以及大专院校专家学者满腔热情进行着潜心致意地探讨和研究。他们解放思想，各抒已见，充分展开不同意见的讨论，坚持真理，修正不足，发扬理论联系实际的学风，不断从理论和实践的结合上弄清和充实项目管理的内涵。基本形成了一套行之有效的，具有中国特色适应市场经济操作性强的，比较系统并有一定深度的项目管理理论和方法。这些理论首次突破了建筑业是劳务密集型企业，特别是对项目生产力论的研究有了重大的发展和创新。其中包括：关于项目管理必须进行企业内部配套改革的理论；项目管理是加快企业经营机制转换有效途径的理论；项目管理的基本特征是动态管理和生产要素优化组合的理论；推行项目管理必然实行两层分离，而两层分离又有不同内涵的理论；项目管理必须以“两制”建设为中心，建立以项目经理部为主要形式的施工生产组织管理责任系统的理论；项目管理必须实行业务工作系统化管理的理论；项目管理要着力创造企业层次、项目层次和作业层新型关系的理论；项目管理中必须把培养造就一支项目经理队伍作为战略任务的理论；项目管理必须创造企业内外部市场环境的理论；项目管理必须加强企业全面建设，坚持党政工团协同作战的理论等等。总结巩固这些已经形成并通过实践又行之有效具有一定操作性的理论和做法无疑对我们进一步深化工程项目管理理论研究起到了非常重要的奠基作用。

　　2.2　推动了政府职能的转变，使得政府部门能够不失时机地抓住建筑业企业管理体制综合改革当中的矛盾及时地进行政策指导，建立和制定了以资质管理为手段的三个层次的企业管理体系。逐步建立和形成了以智力密集型的工程项目施工总承包公司为龙头，以专业施工企业为骨干，劳务作业队伍为依托，全民与集体（多种经济成分并举），总包与分包，前方与后方，分工协作，互为补充，具有中国特色的企业组织结构。

　　这个组织结构可以简单地归结为三个层次，第一个层次是工程总承包企业，这类企业数量不多，但能量很大，处于整个组织结构的龙头地位，所以称为“龙头企业”。第二个层次是具有独立承包能力的建筑施工专业承包企业，这类企业数量大，门类多，既是第一个层次的依靠力量，又是第三个层次的带动力量，处于整个组织结构的主体地位。第三个层次是为第一、第二层次提供劳务，既可面向企业又可面向社会的劳务分包企业，所以是建筑施工的后备补充力量，处于整个组织结构的机动地位。许多西方发达国家的建筑承包商社，大多也是这样划分的。我国建筑施工企业管理体制综合改革试点很重要的一项内容就是要探索和解决这个问题的路子和办法。从总体上讲，中国施工企业都处于第一个层次和第二个层次之间，要把组织结构从劳务密集型的单一层次调整为三个层次，就要培育和建立第一个层次，巩固和提高第二个层次，完善和健全第三个层次。实现这个调整目标要抓好两个方面：一是造就一批科研设计、融资开发、施工管理、建材采购一体化的智力密集型总承包企业或企业集团，这类企业不仅具有较强的科研开发能力、设计能力、投资能力，而且具有很强的技术水平和管理能力，真正起到“龙头”作用，带动全行业的发展。通过试点推广，已达到这个目标的企业已有200余家，比如：中国建筑总公司、中国化学工程（集团）总公司、北京城建总公司、上海建工集团总公司、广州市建总等都具有这样的特色。另一方面抓好建筑劳务基地的建设，从长远发展情况看，建筑业的劳务特别是大中城市的建筑业劳动力将主要来自农村。目前大多数省、市、自治区都建立了自己的建筑劳务基地，并开始了培训、输出、管理工作，尤其是北京市建委近几年来在劳务基地的建设和管理方面进行了有益的尝试并取得了很好的经验。他们和劳务单位所在地方政府结合起来共同开展这项工作，签订长期合同、定点定向输出，先培训再上岗，择优最佳选用，已经形成一套“管在农村，用在城市，招之即来，完工能退的一支富有弹性的劳务作业大军”和行之有效的管理制度。今后随着劳务承包企业资质的就位，一大批既能为建筑施工总承包企业提供分包劳务，又可面向全社会，提供全方位劳务服务，具有独立法人资格的企业将像雨后春笋一样涌现出来。

　　2.3　进行了建筑业企业内部两层分离的实践和模拟市场的建立，有力地促进了企业经营机制的转换和行业结构的调整，创造了企业从管理理念的高度来规划多种经营，实行多元化发展战略的经验。

　　十多年来，广大建筑施工企业按照国家施工管理体制综合改革试点要求紧密联系本地区和本系统实际，解放思想，转变观念，研究市场，适应竞争，积极改革旧的管理体制和经营模式，努力探求一条使国有建筑业企业既精于施工，又多元开拓，符合市场经济发展规律的企业经营战略，并能够全面进入市场的创新之路。就是说，建筑业一业为主，要多种经营，主营与二产、三产并进。例如广州市建筑总公司从1987年开始，经过十年多的艰苦创业，取得了重大突破。到现在，广州市建总已形成了经营规模过百亿元的以工程总承包、房地产开发、工业、境外业务五大块为主骨架的大型建筑规模经济，并建立起包括科研、设计、教育培训、商贸实业等在内的多元化经营结构，实现了跨行业、跨地区、跨国界、跨所有制的集约化集团式经营发展。经营总规模从1987年不足10亿元迅猛跃升到现在超过100多亿元。北京第一城市建设工程公司是1983年由部队集体转业，以行政建制与经济组织混编的管理体制而组建的，常常出现工程任务上去了，经济效益却滑坡，到1986年亏损额高达760万元。1987年，公司从推行项目管理入手，学习和借鉴鲁布革的经验，实行管理层与作业层分离，优化配置生产要素，彻底改变了过去的管理体制，撤消了原有的4个工程处、14个施工队，以生活基地为依托，重新组建了5个综合劳务队和水电、吊装、机运、装饰4个专业施工队，经过两次缩编调整，目前，公司有20个项目管理部和三个事业部，形成了以项目管理为核心的主业带动三产，向多元化发展的新型企业管理体制。经过十多年来摸索、实践、提高，取得了较好的效果。10多年来，施工产值、副业创利、全员劳动生产率、职工人均收入、实现利润等，持续以20%～30%的速度增长，国有资产增值保持在10%以上，先后获得10多项市优质工程和鲁班奖。再如葛洲坝集团公司，原有正式职工5万人，在进行企业体制改革后，通过两层分离，企业实行了多种经营，形成了“二二一”的战略格局，即从事建筑主业的人员2万人，从事机械制造、化工、修理、水泥生产的副业人员2万人，从事服务性行业等三产的约1万人，使企业年产值由过去的不到30亿，提高到50多亿元。

　　2.4　企业培养和造就一大批懂法律、会经营、善管理敢负责、作风硬、具有一定专业知识的项目管理人才队伍，明确了项目经理在建筑业企业中具有重要的地位和作用，加速了项目经理职业化建设。

　　随着工程项目管理工作的深入、广大企业已经越来越感到，项目经理素质的高低直接影响到项目的成败和企业的社会效益，尤其是项目经理在项目管理中处在举足轻重的地位以及它承担的责任加上原有体制没有培养造就这样人才的土壤等因素，就决定了企业必须在项目管理人才的培训上下狠功夫。所以说建设部从1991年就提出要加强企业经理和项目经理的培训工作，并将项目经理资格认证工作纳入企业资质就位管理，这一举措具有重要的战略意义。自从1992年建设部委托项目管理委员会负责组织项目经理培训以来，全国项目经理培训点达到140个，经过10年培训工作，全国已有70多万名项目经理通过培训取得合格证和上岗证。截止2001年全国取得资质的项目经理已达45万人，其中具有一级资质证书的有8万人，二级资质证书的达30多万人；三级以下18万人，全国31个省、市、自治区，25个部门全部完成了项目经理资质就位工作。随着2002年企业新资质就位的开展，项目经理资质认证工作已全面纳入制度化、规范化、科学化管理。与此同时，建设部和建筑业协会于1991年开始评选全国优秀项目经理，到现在分别于1991年、1995年、1997年、1999年、2001年评选了五期，共有1032名评为全国优秀项目经理。这些工作的开展有力地确立和发挥了项目经理的地位和主导作用，加速了项目经理职业化建设的步伐。

　　2.5　学习和借鉴国际上先进的管理方法和模式，促进了中国项目管理实践运用和理论研究创新的发展，为我国加入ＷＴＯ后，建筑业企业加快与国际惯例接轨，走向国际市场奠定了基础。

　　上面已经讲到，我国对国际工程项目管理模式的接触是从第一个世行贷款项目鲁布革水电站工程开始的。当时，《人民日报》发了一篇文章《鲁布革的冲击》，这不仅是对我国传统的项目管理模式的一次巨大冲击，而且涉及到建设领域各个方面，包括招投标制、投资体系、生产关系的变革。几年来，正是由于我们借鉴了这些先进的管理方法，才使我们知道国际上的工程项目管理做法与我们不同，是采用成立项目经理部的办法。在这以后，由于国家有关部委，特别是建设部强有力地指导，广大建筑业企业努力拼搏，使这项工作取得了很大的成绩。正如李鹏同志在三峡开工典礼总结中概括的我国项目管理模式的基本框架为：第一项目法人责任制，第二招投标责任制，第三建设工程监理制，第四合同管理制。再加上，对我们很实用，比如对ＦＩＤＩＣ条款的学习，就对今天我国加入ＷＴＯ后，建筑业企业走向国际市场开展国际工程承包很有用。如企业在实际谈判中发生争端，碰到有争议的问题，马上就可以参照ＦＩＤＩＣ条款解决。三是结合实际，开拓创新。学习国际惯例，贵在结合实际，吸取其精华。比如，我们这次编制出台的《建设工程项目管理规范》就是在吸收和借鉴国际上以美国项目管理协会（ＰＭＩ）和欧洲主要国家为首的国际项目管理协会（ＩＰＭＡ）两大体系所涵盖的九大知识领域和标准的同时，重点突出和吸收了我国建筑业企业15年推行项目管理体制改革的经验，它既是实践经验的总结，又是理论发展的提升。可以说这部《规范》不仅涵盖了国际惯例的内容，而且比国际标准（包括ＩＳＯ9000标准）更加具体化、专业化，具有较强的实用性和操作性。它是国际惯例以规范的形式在中国管理项目的应用、发展、创新的具体体现。

　　2.6　工程项目管理理论和方法在实践运用中经受了考验，取得了丰硕成果，建设和完成了一批高质量、高速度、高效益，充分展示建筑行业科技水平和管理实力的跨世纪具有国际水准的代表工程。

　　理论来自实践，又指导实践，研究形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨的项目管理理论和方法，培养和造就一支过硬的项目管理人才队伍的最终目的，是为了搞好建设工程项目，也就是说管理效益要直接反映和作用在项目的施工管理上，任何一套科学的理论，最终都要借助能工巧匠之手，依靠他们的精湛技术和创造性劳动，把美好的蓝图变为现实，离开工程建设项目单纯去讲建筑业发展和项目管理必然是孤立的，是毫无意义的。十多年来，由于工程项目管理作为建筑施工企业的一种新的模式，在解放和发展建筑业生产力，指导企业和走向市场等方面越来越显示了强大的生命力。据不完全统计，目前全国国有大中型建筑施工企业推行项目管理面已达到85%以上，其中绝大多数企业运作比较顺利并取得了良好的效果，充分发挥了国民经济支柱产业的重要作用。回顾这一段改革历程，我们可以说这是广大施工企业以项目管理为中心带动企业内部配套改革，加快企业经营机制转换的十五年，是建筑施工企业自身空前发展，对社会贡献卓著的十五年。这十五年建筑施工企业运用项目管理新的管理模式和方法，先后完成和建成各类工业、能源、交通、邮电、水利、军工等项目百十万个；新建和扩建了北京、上海、天津、深圳等数十个大中城市铁路新客站和航空站；兴建了沈大、京津塘、济青等高速公路以及京郑电气化铁路、江阴长江公路大桥和以北京济恩寺小区、上海康乐小区、山东佛山苑小区为代表的环境优美、质量优良的住宅小区近百个以上，建筑面积达上千万平方米。其中最有代表性的工程项目还有：中国水利水电总局承建的小浪底水利枢纽，江苏电建三公司承建的投资12亿5万元的南通电厂主厂房工程；中化三公司承建的总投资8亿元的北京化工四厂辛醇装置工程；天津三建承建的天津体育中心万人体育馆；中建总公司承建的北京中银大厦和深圳地王大厦；上海建工集团总承包管理的目前规模最大超高层（88层）的上海浦东金茂大厦等工程项目。

　　以上可以看出工程项目管理确实创建了一批技术先进、管理上科学、已经赶上世界先进水平的高、大、新工程项目，充分显示了施工企业近十五年来通过项目管理改革奠定的雄厚实力和所取得的丰硕成果。

　　3.建筑业企业当前在推行项目管理中存在的主要问题分析

　　通过10多年的实践，项目管理不论在理论研究的深度上，还是全面推行的广度上都取得了重大的成效，但目前不少企业在项目管理过程中仍然存在着一些问题，必须引起我们的高度注意，比较突出有以下几方面：

　　3.1　不少企业仍然缺乏对项目管理基本内涵的学习和了解，认识观念模糊，造成项目经理部不规范，固化现象严重。

　　项目管理的基本特征是优化组合，动态管理。几年来，不少企业打破了原有计划经济形成的企业管理体制，建立和形成了以项目经理部为核心的施工生产组织机制，这主要是针对我们过去的行政建制来进行改革的。大家知道，建筑施工企业的特点是，产品固定，人员流动，任务分散，施工周期长。原来我们企业的机制是按照产品流动的工业生产机制设立的。如：工厂生产电视机，生产工人是固定在一个地方不动的，产品是流动的，实行的工厂化生产。可能这个工人一年、两年甚至十多年都在这个岗位上工作。而我们建筑企业正好相反，建筑产品是固定不动的，如果不发生地震，不出现大的质量问题，这栋楼始终不动。但我们的操作工人是流动的，即这栋楼盖完了又奔赴别的地方去建设。由于我们的体制仍沿用了工业生产的体制，因此在生产过程中就造成了大量的窝工浪费现象。以前组织生产，不是按产品的大小、产品的需求来进行资源配置，而是按照部队行政编制组织生产的。过去我们一个施工队有200人，2台搅拌机械干这个工程；一个施工队有300人，5台搅拌机也干这个工程。现在不是这样了，实行项目管理，就是要以项目经理部为主要形式来进行生产要素的优化配置，即根据项目的大小来决定。需要多少人，从劳务队要多少人；需要多少机具，从机械租赁站租多少。把过去固定的建制打破，围绕着项目实现生产要素的优化配置。所以我们的项目经理部应该是一次性的，不是固定建制的，是按照项目的大小来确定的。但这几年有点走回头路，好多企业把本来是一次性的、临时组织机构———项目经理部，又搞成了固定的。项目经理部可以买汽车，可以购置固定资产，甚至有的项目经理部同时承接了若干个工程。在工程结算方面也不是按项目或栋号进行单独核算，几个工程搅在一起核算，又形成了项目新的“滚雪球”式的核算体系。这样发展下去，又回到了过去的固定建制，项目经理部又成为某个项目公司，或又成为某个项目处了，与过去没什么区别了。这是当前存在的最大一个问题。

　　3.2　项目经理不到位，挂帅不出征。

　　我国现在一级项目经理8万多人，由于项目经理的地位越来越受到社会和业主的认可和重视，好多企业在招标时都拿一级项目经理的资质证进行招投标。可是工程拿下来后，并不是这个项目经理去干，而是别的项目经理去干，甚至有的项目经理连资质都没有。这样的情况非常普遍，项目经理本人不到位，或者挂帅不出征。往往建设单位在招投标之前，项目经理既是优秀项目经理，又是一级项目经理，但是干活的时候，他不在了，不到位了。由此产生的许多质量、安全责任事故责任不清的事件时有发生。最近建设部在规范建筑市场中发现某中央企业在施工中由于招标项目经理和在岗项目经理不是一个人，造成了这个项目管理混乱，违章操作，发生一次死亡3人的重大安全事故。在事故处理中，地方劳动部门和检查机关认为，在岗项目经理负有直接责任，但作为这个项目招标挂帅注册的项目经理仍有不可推卸的直接领导责任均应追究。这个项目经理感到冤枉，但法律是无情的。由此可见，挂帅不出征造成的结果也是当前存在的又一个比较大的问题。

　　3.3　项目经理责权利不清楚，严重阻碍和挫伤了项目经理工作的积极性。

　　好多企业在项目经理责任、权利方面比较明确，可是在项目经理的利益方面却比较含糊，有一个干好干坏一个样的问题。由于在责权利方面不够统一、不够明确，造成这个工程亏损了多少却没有相应的处罚规定，盈利了多少，也没有相应的奖励规定。在企业，虽然都愿意干项目经理，但由于责任制不明确，造成了两种不良现象的发生：一是项目经理吃“大锅饭”，反正工程一到手，就干几年，干好、干坏与自己的直接利益关系不大，所以积极主动性也不大；另一种人认为责任大，利益少，心里不平衡，所以走极端，不顾企业的经济效益如何，借当项目经理，利用企业授给的权利，抓住时机“捞一把”，有的项目经理为此付出了沉重的代价。

　　3.4　两层关系不清，以“包代管”和越权争利现象时有发生。

　　当前有一种误区认为项目管理就是个人承包，所以出现“以包代管”，“挂靠单干”的现象。好多企业为什么挂靠现象严重，就是企业把项目管理搞成了个人承包。我给你多少利，或交多少管理费就行了，企业不去管不去问，最后出现了不少问题。出现这种误区主要表现在：一是由于企业缺乏对项目的监控管理，往往只注重费用包干，忽略各项管理，造成项目经理部“划地为牢”、“诸侯割据”，甚至公开与企业争权夺利，有的已经给企业造成不可挽回的重大损失；二是企业经理习惯运用行政命令干涉项目经理的经营活动，认为项目经理是自己的下级，可以让他干，也可以不让他干。不严格履行项目经理与企业经理签订的《项目管理目标责任书》或《责任状》。这两种现象的存在，严重影响项目管理科学健康地发展。比如1995年出现了“徐州事件”，事情发生在江苏省徐州大屯煤炭建筑安装工程公司，当时大屯公司承接下了一个工程，并委派了一个叫祝永君的项目经理负责。这个工程开始干的非常好，业主十分满意，工程款也付的很及时。企业经理看到这个项目很好，就免掉了祝永君，重新任命了一个自己信任的项目经理。但祝永君不服，认为双方都签了《责任状》和《内部承包合同》，自己又没有犯错误，为什么要撤换掉我。但企业经理说：“我是你的上级，我有权让你干，也有权不让你干。”祝永君不服，将公司经理告到了省法院。法院受理后，根据双方合同和有关材料判祝永君胜诉。这是我国首例较大的项目经理申诉企业法人非法终止合同的案件，由于此案申诉历时3年，给企业、国家和祝永君本人都造成了很大的损失。该案表明随着我国企业改革的深入，许多新问题出现了，如此案所涉及的企业的行政命令能否取代具有法律效力的文件，对于企业内部合同的履行有没有切实的保障等，都迫切需要有关部门进一步健全和完善相关法律。

　　4.以强化“二制”建设为重点，继续推进和深化项目管理体制改革，不断提高我国工程项目管理理论研究创新和实践应用水平。

　　我们已进入二十一世纪，面对世界全球化和中国加入ＷＴＯ的机遇和挑战，中国建设工程项目管理如何适应新世纪、新形势的需要，真正做到与时俱进，开拓创新，继承发展，这不仅是一个理论问题，而是一个实践问题。我认为要研讨新世纪中国工程项目管理的发展方向和趋势，必须继续围绕“四个一”管理目标，把推进和深化工程项目管理体制改革，不断提高我国工程项目管理理论研究创新和实践应用水平以及项目经理的整体管理素质作为主旋律。

　　4.1　统一思想，认识上要高起点。

　　十多年的实践证明建设工程项目管理体制改革，符合建筑业社会化大生产和建筑施工的特点，适应市场经济和与国际接轨的需要，方向是正确的，这一点在绝大多数企业已取得共识。今天我们再讲统一思想，就是要认识上要高起点，是要从发展的观点把项目管理应遵循的基本原则，进一步提高到两个转变的高度来认识。全国人大八届四次会议，提出要把经济体制从传统的计划经济向社会主义转变，把经济增长方式从粗放型向集约型转变。这是国民经济持续、快速、健康发展的关键。我们在工程建设中实行项目管理制度，从一开始就是建筑业由计划经济向市场经济转变，经济增长方式由粗放型向集约型转变的有效途径的重要举措。

　　工程项目管理是国际通用的工程管理模式和做法，我们把它概括为“四控制，三管理，一协调”，有着极其丰富的内涵。但是我们学习和应用它，不仅仅把它当作一种方法，而是把它当作与国家的经济发展，与建筑业的改革，与建筑市场的建立等有密切关系的一项经济战略。这是因为工程项目管理是建筑业成为支柱产业的基点，是工程建设和建筑业改革的出发点、立足点和着眼点，是建立和规范建筑市场的突破口，是建筑施工企业能量和竞争实力的体现，是建筑施工企业管理科学化、程序化、制度化和规范化，并提高综合经济效益的最佳途径。正由于有了这样高度认识的思想统一，工程项目管理才受到国家和各省市和自治区建设主管部门、各建筑施工企业领导的高度重视。才有大规模地投入，也才有今天工程项目管理的快速发展和普及，我们只用不到十几年便超出其他国家30多年走过的路程，并且工程项目管理在许多方面已经接近了世界水平。

　　4.2坚持管理层与劳务层的分离（开），着力创造和处理好企业层次、项目层次和劳务作业层次的关系，建立适应项目管理的新型运行机制。

　　我们讲强化“二制”建设，首先要建立适应项目管理的新型运行机制，坚持管理层与作业层分离（开）。这是企业推行项目管理逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。同时也是由建筑产品固定性与施工队伍流动性以及项目构成的层次性、投入产出的经济性、组织施工的社会性所决定的。因为项目本身要求管理班子相对稳定，施工队伍按需随进随出，正如企业所讲的“铁打的营盘，流动的兵”。当然两层分开只是手段，两层建设与结合才是目的。调整组织结构实行两层分开的前提是两层建设、培育作业层独立作战、自我发展，逐步是作业层通过承包工程和向社会开展经营业务，提高其专业化技术水平和管理能力，向专业化、微型化、小型化企业方向发展，形成机制灵活，形式多样，适应性强，有竞争能力的新的企业组织形态。力争建筑施工企业通过进一步结构优化，逐步形成和实现项目管理科学化、劳务管理基地化、施工队伍专业化、后勤服务社会化的企业组织结构框架，使各类企业以不同层次进入市场，并在管理水平上再上一个新的台阶。

　　调整组织结构，实行两层分离建立适应项目管理的运行机制就是说，要求企业按照三个层次进行改组，即公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，劳务队伍为施工作业层。因此，要注意理顺和处理好企业管理层次、项目管理层次、劳务作业层次三者以及项目经理与企业法人代表之间的关系非常重要。

　　1、企业层次与项目层次的关系，应是服务与服从、监督与执行的关系。即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，项目层次生产要素的动态管理要服从于企业层次的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督、调控。项目经理部则要按照与企业签订的责任状，抓好项目的具体实施。

　　2、项目层次与作业层次的关系，多年来的实践证明二者之间实质上已经构成了甲乙双方平等的经济合同关系。用合同关系来概括，符合项目管理体制改革关于劳务作业层既可面向企业、也可面向社会、实行双向服务并逐步向专业化方向发展，建立具有独立法人的劳务承包企业。

　　3、项目经理与企业法人代表之间的关系，过去关于委托与被委托关系的定位是正确的，也可以概括为授权与被授权的关系。他们之间不存在集权和分权的问题。因为集权和分权可能存在于母公司和子公司之间。即是项目上这种授权时间长短、范围大小和具体内容也应该有四个因素需要考虑。首先要考虑项目经理的素质问题，如果项目经理的素质很高，给他的权力可以大一些；第二要考虑工程项目地点远近的问题，例如北京的企业到上海去施工，如果控制得太死，恐怕就搞不好；第三要考虑企业对项目控制力的强弱大小问题。现在的问题是有些企业本身的控制力较弱，由于授权不当，造成“诸侯经济”的现象产生；第四个要考虑企业职能部门管理跨度，过去建设部一些文件中所提倡的在企业职能部门管理半径之内能够覆盖工程项目的意见是正确的。

　　所以说，建立适应于项目管理的新型运行机制，必须要求项目经理按照企业法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。今后深化和规范项目管理的关键是着力创造和处理好企业层次、项目层次、劳务作业层次之间的关系，真正形成“总部服务控制，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调”的新型运行机制。

　　4.3　全面推进和强化项目经理责任制。

　　多年来的实践证明，在企业法人与项目经理之间实行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制是符合建立现代企业制度和市场需求的。这是我们强调强化“二制”建设的重点。因为随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，建筑施工企业已经初步形成了“两线一点”的承包经营体系。一方面由于施工企业的工程任务是通过招投标艰苦竞争到手的，企业和建设单位签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来；另一方面，企业对国家要确保完成的各项经济技术指标也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系。通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目、工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理。否则，项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。

　　因此说，项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点。它有四个特点：一是对象终一性；二是内容全面性；三是主体直接性；四是责任风险性。目前推行项目承包责任制中出现所谓“只包不管”的问题，其实并不是承包本身的问题。项目承包重在管理，它不同于企业经理的经营承包。从理论来说，承包应该就是一种科学的管理项目的方式。一个项目按照技术和经济要求细分为责任单元。事先用合同约定该责任单元完成必须的时限、质量、标准和可供支持的预算费用。这就是项目的承包管理体系。所以如何确定项目管理的责任，使企业和项目经理都乐于接受，双方利益都不受到侵害，就必须坚持“企业法人层次宏观调控机制到位、项目经理部科学管理到位、产品质量提升和安全监控措施到位、项目管理责任书履约管理到位”，四个到位的工作重点和标准，进一步明确项目经理责任制的基本内涵，同时还要通过对中标标价的分离（按企业内部模拟市场价格综合计算出工程项目的目标成本，分离给项目班子），分别对公司经营层次和项目管理层次进行各项指标考核，按照不同的职责，把市场风险、投标风险与技术风险、管理风险分开，不仅能提高企业的经营能力和抗风险认识，而且可以强化和推进项目经理部的全面建设。体现了企业决策的科学程度，也体现了项目经理管理能力以及项目经理责任制“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。

　　4.4　建立和完善项目成本核算制度。

　　建立和完善项目成本核算制，这是“二制”建设的又一个重点和核心问题。

　　推行项目管理必须坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益。

　　第一，企业建立项目核算体系必须坚持每个项目单独核算，落实责任会计制度，加强成本有效的控制。企业是一个有独立得利益的实体，企业工程承包价款对项目业主而言，是他为获得固定资产而付出的直接成本，对企业而言则属于企业从中可以获得“利润的工程价款”。企业在对项目经理发包时，以项目责任成本核算形式授予项目经理承担项目成本的责任。责任成本对项目经理而言也同样是项目经理部有利益的承包价款。而责任成本对企业而言又是企业为该项目付出的直接成本。因此，项目的成本管理应以成本核算为中心，加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制、成本分析，应用价值工程原理科学地建筑降低成本的途径，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。

　　第二，企业对项目的成本考核，应以制造成本为基准和依据，按照标价分离的原则，通过科学地测定基数，签订与项目经理部的目标管理责任状。企业不能简单地以项目经理部创利水平来考核，而应以降低成本额度考核。因为企业通过市场招投标程序承包的工程项目，其所涵盖的工程利润率不可能相同。企业为调整责任成本势必要以内部定额、内部单价为依据，如此才可以致各项目经理部于统一的考核标准和基本相同的承包条件之下，项目经理部最终获得的利益才比较能够体现“论功行赏”的精神。因此，不可能将工程承包价款全额下达给项目经理部，也不存在与企业利润分成和项目留利的必要性，否则将导致企业利润中心下移。对经理部的工作业绩，企业也可通过实行项目经理年薪制及成本考核奖励等方式来实现。不论哪一种奖罚都必须通过审计确认的项目经济责任目标实现情况为依据落实奖罚。

　　第三，实行项目成本核算制度必须进行企业内部经营机制配套改革，把企业过去以行政层次的核算彻底转变为以项目为单位的核算制上来。这里有必要指出的是，只有项目管理体制改革才能促进项目成本核算制的落实。如果离开体制单讲核算是不行的，有的人讲仍按过去那一种体制只要加强管理，不照样能够把成本核算落实吗？答案是否定的。在过去的机制下，企业成本核实主要靠盘点，其实，上边有政策，下边就有对策。比如：今天公司到工地盘点，工地有200吨钢材，有100吨钢模板。明天到仓库盘点，施工队就安排人把这些钢模板拉到仓库，这样一来100吨钢模板就变成200吨，200吨钢材变成400吨。公司有多少资产谁也摸不清，日积月累，亏损越来越大，待体制变化解体时，这个脓包挤破了，出现了大量的亏损。而实行项目管理以后就不存在这类问题了。项目经理部是一次性的，即你不能有机械设备，不能有仓库，就连劳动力都来自劳务队，都是合同工。钢模板是租赁来的，超时要付租赁费。机制变了，又搞单独核算，也就不会出现过去的情况了。

　　4.5　建立企业内部模拟市场，实行各项业务工作系统化管理。

　　在企业领导下，要素各部门和各项目之间，按照对等的原则建立经济合同关系，目的在于确保项目中生产要素及时、准确供应。模拟市场权利对等的交易是在企业生产计划安排下进行的。所谓市场，主要是指：交易主体各自所具有的相对独立性，和双方建立权利义务时等的交易关系，如材料供应的订购关系；大型机构设备的租赁关系；劳务提供的分包关系；资金使用上与“内部银行”的借贷、结算关系；向项目现场人员提供有偿生活服务的关系。所谓模拟，主要是指企业参照运用社会市场的交易方式按照优化配置与动态管理原则，在企业内部实行生产要素的调派，把市场竞争机制引入企业内部的管理（且供给的数量系以企业消耗定额为依据，供给的价格系以内部单价为依据）。在拥有大量生产要素的国有建筑企业，模拟市场是一种提高企业资源利用效率的可行方式，在抓好企业内部模拟市场建立的同时，还要围绕工程项目实行业务工作系统化管理，以抓管理、上等级为动力，在企业内部实行施工技术、工程质量、预算合同、财务会计、安全生产、测试计量、物质设备、劳动定额、计划统计、生活服务十大业务工作系统化管理。本着“先进、实用、高效”的原则，在企业内部建立起一种互为保证又相互制约的业务系统化责任制体系，这就是我们通常讲的“三双管理制”。

　　一是业务工作“双负责”。即各业务系统派出上岗人员，为工程项目管理提供服务，受项目经理领导的项目经理负责。同时，又受业务系统指导，向业务系统管委会主任负责。

　　二是政绩考核“双控制”。即业务上岗人员的工作质量、劳动纪律、服务态度、现场政绩既要受项目经理部控制、管理，进行严格考核打分，又要按照系统的要求，对项目经理各项工作，实行督促检查，做好本系统内业务工作。及时上报各种报表，并由系统管委会对其工作业绩进行管理和考核。

　　三是经济利益“双挂钩”。即业务上岗人员的考核结果分别由项目经理部和系统管委会与本人当月的效益工资（奖金）和基本工资（责任抵押金）挂钩，以增减本人的工资总额。

　　本人当月的效益工资（奖金）和基本工资（责任抵押金）挂钩，以增减本人的工资总额。

　　4.6　深化项目管理，坚持三个结合，实现企业运行主体的“三个升级”。

　　推行项目管理首先要坚持与建立现代制度相结合的原则，从本质上讲，企业改制和项目管理体现了生产关系的调整和生产力发展关系，项目管理的调整和生产力发展关系，项目管理的推行将为企业改制创造条件，并巩固和发展企业改制成果，企业改制将为项目管理注入改革动力，促进项目管理水平的不断提高，二者相辅相成，互为保证。

　　其次是要坚持项目管理与企业管理有机结合的原则，项目管理是企业管理的重要组成部分，要服从于企业管理的总体目标，综合协调与监督控制；但又由于企业管理的基点是项目，企业必须为项目创造良好的运作条件，提供优质服务，促使项目管理的目标的实现。

　　三是要坚持一切从实际出发、继承与发展、借鉴与创新相结合的原则，鼓励不同类型的企业依据各自具体情况和工程项目的实际，把握项目管理的内涵，既保持工作的连续性和改革的递进性，又要在实践中不断创新和发展。只有做到“三个结合”才能使我国建筑企业工程项目管理的跨世纪发展实现运行主体的“三个升级”。

　　一是技术进步和科学管理的升级。党中央和国务院历来非常重视科学技术在发展生产力、增强综合国力方面的作用，并且把“科教兴国”提高到我国经济建设的战略高度去实施。这里“科学”指什么？朱总理曾在《管理科学兴国之道》一文中明确回答为：“这个科学包括自然科学和社会科学两个方面，当然也包括了管理科学。”作为我们建筑业来说就是要确立能够充分反映时代水准新一轮的“高、大、新、尖”重点工程建设的管理水平。按照“科技支撑创新，创新促进发展，发展重在管理”的方针，瞄准特种、大型和特大型工程和高技术含量的项目采用新的生产方式和经营管理模式，不断应用新技术、新材料、新工艺和新设备，加快企业科技开发，加快科技成果向现实生产力的转化。

　　二是总承包管理能力升级。重点确立和强化总承包管理协调功能，具备和建立科研设计、建筑施工、物资采购、网络技术、融资服务一体化的综合配套能力。要具备这种功能，目前除了注重提高现有工程项目管理水平的同时，还要实行企业间兼并、重组，实行集约和规模经营，不断增强与跨国公司竞争的工程项目管理总承包综合能力，以适应中国加入ＷＴＯ后，建筑业企业所面临的机遇和挑战。

　　三是智力结构和资本运营的升级。实现企业智力结构的不断优化和升级，关键是要全面提高企业员工尤其是高层工程项目管理人员的整体综合素质。同时要加大改革力度，搞好企业内部资产重组，从着力解决企业组织结构合理化提升为全面的资本运营。因为受经济全球化的影响，国际工程承包方式发生的变化，使得承包商角色和作用都在发生变化，承包商不仅要成为服务的提供者，而且要成为资本的运营者和投资者。这就要求我们寻找一条产业资本与金融资本结合的最佳途径，这就叫资本运营，也就是说要切实解决企业新一层次的经营方式和发展方向。

　　4.7　坚持项目经理部组建“三个一次性”的科学定位。

　　上面讲到在推进项目管理体制改革中个别企业把项目承包改头换面，使项目经理部严重错位，出现了项目经理部留利购置生产资料，造成项目经理部固化，严重弱化了企业法人层次的宏观调控和企业的总体经济实力。因此进一步明确项目经理部的组建原则和管理形式是非常必要的。

　　项目经理部的组建必须按照“精干高效”、优化、动态管理的原则，建立以工程项目为基点的矩阵制或事业部制组织形式，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本管理中心；项目经理是一次性的授权管理者。真正做到组织机构层次减少，人员配备精干高效，管理对象直接到位。在组织项目经理部时，高层次工程技术管理人员不得低于10%，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。当然，项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域内应实行矩阵制管理，管理人员的来源应是企业各职能部门，由项目经理提名，企业各业务系统配置，项目班子成员在接受项目经理领导的同时还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。项目经理部应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动。项目远距公司总部的可实行事业部制管理，公司可授予项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。

　　4.8　加强现场与安全管理，严格执行《建设工程质量管理条例》。

　　施工现场与质量和安全管理是项目管理的重要内容，也是企业管理的基点，它是直接反映企业管理水平的一个窗口，是项目经理进行生产要素优化配置和管理形成建筑工程产品的重要场所，“上边千条线，下面一针穿”，把企业形象战略的基点定位于现场，把施工现场视为企业的“窗口”，是市场竞争的需要。作为项目经理，要善于处理企业共性和项目个性的从属关系，达到施工现场企业形象的统一。现在有很多现场用千篇一律的标语，看似一般，没有个性。在企业共性要求下，要体现出项目个性，这就是创意。要搞好工程项目管理，必须严格执行建设部《建设工程施工现场综合考评办法》，抓好企业ＣＩ形象，即：施工现场的文明施工、安全生产和标准化管理，实现“优质、安全、高效、文明”施工。施工现场管理的重要内容是在动态管理，优化配置基础上所形成的“过程精品”，因为过程是保证质量的主战场。国务院新颁发的《建设工程质量管理条例》明确要求总承包单位要对工程项目的质量向业主负全面责任，项目经理对所承担的单位分部分项工程质量负直接责任，所以，项目经理部要建立健全质量保证体系，积极推行全面质量管理，严格执行“培训上岗”、“技术交底”、“材料检验”、“样板引路”、“操作挂牌”、“过程三检”，“文件记录”、“成品保护”、“等级评定”、“服务承诺”以及质量否决和质量事故处理“三不放过”原则和制度。同时要认真学习、贯彻ＣＢ/ＴＩ9000、ＩＳＯ9000标准，这也是建筑企业走向国际市场的“通行证”。

　　4.9　确立和维护项目经理的地位与合法权利，推进和加强项目经理职业化建设。

　　由于项目经理在项目管理中处于举足轻重的地位以及他所承担的责任重大，因此进一步确立和维护项目经理的地位和权益非常重要。第一，项目经理是建筑施工企业法定代表人在项目上的委托授权代理人；第二，项目经理是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者，是项目施工责权利的主体。项目经理是协调各方面关系在项目上密切协作配合的桥梁和纽带，他代表企业承担着履约合同的责任，履行合同的义务，执行合同的条款，处理合同的纠纷。第三，项目经理对项目实施进行控制，既是建设项目工程质量、安全生产、成本盈亏的责任人，又是各种信息集散的中心。因此项目经理必须由企业法人代表任命选派，非法人单位无权选派、任命项目经理。目前项目经理的产生，多数企业采用企业经理委派和内部竞争招聘两种方式，比较切合实际。项目经理班子的组建应由项目经理提名，企业人事部门配置。项目经理一旦产生，在项目组织实施过程中无重大失误，企业一般不能随意撤换。项目经理的权利应和责任相匹配，并且应根据地区、项目的不同而有所区别。对于国有大中型建筑企业的项目经理而言，更要提倡多讲奉献。

　　这里还有必要提出的是，目前我国现有的项目经理资格制度和国际营造师执业资格制度仍有差距，国际上营造师执业资格制度中规定对责任较大、社会通用性强、关系公共安全利益的工程项目管理者实行市场准入控制。我国项目管理有关项目经理资质认证制度等还限于一般具有专业性管理的持证上岗制度，特别是现有的项目经理和国外营造师执业资质水平、执业职责、执业的权利相比，仍有很大差距，还要进一步加强这方面的工作。

　　一是要按照项目经理五大素质（政治、领导、知识、实践经验、身体状态）的要求进一步加强知识更新和再教育力度。

　　为了适应中国加入ＷＴＯ和国际工程项目管理知识方面的需要，今后项目经理培训工作的重点是继续教育。这将是一项长期的具有经济战略性的任务。按照建设部要求，我们组织了一些大专院校的专家学者新编了四本教材，优选了六个方面的内容，重点是ＷＴＯ基本知识、国家颁发的新法规和强制性条文、信息化管理、计算机应用以及国际工程项目管理承包等培训。目的是不断提高项目经理的知识层次和整体管理素质，使其真正成为具有一定技术水平、懂法律、会管理、善经营、敢负责、有能力的复合型高层次、与国际接轨的新世纪管理人才。

　　二是改革和完善项目经理资质管理，使项目经理资格认证工作既要和企业资质管理紧密结合，又要逐步向社会化方向发展。

　　建设部已经颁发了新的资质管理办法。这个办法要求企业资质要与项目经理资质紧密结合和挂钩，既坚持目前项目经理的分级管理，又要逐步按照专业化原则做好分类管理。这对规范建筑市场，实行项目管理者市场准入制度无疑是正确的。新资质共分三大类：特级、施工综合承包、专业、劳务分包，共计60个专业。所以，项目经理资质也将要做相应调整。但从今后发展趋势来说，项目经理不但要在分级、分类管理的同时，还要考虑我国加入ＷＴＯ，企业进入国际建筑市场后项目经理人才与国际惯例的接轨，重点是强化对高层次项目管理人才的培训和考核，项目经理的职业化建设也要逐步向市场化和社会化方向发展。政府主管部门对项目经理资质的管理应逐步弱化，更不能太细，太细容易捆绑项目管理人才科学、合理、有序地流动。

　　三是探索和建立我国建造师注册制度，加快项目管理人才管理与国际惯例的接轨。

　　为适应建立社会主义市场经济和中国加入ＷＴＯ的需要，今后应重点培养和提高项目经理的国际化水平。ＦＩＤＩＣ条款就规定要审查项目经理的资质，要走向国际市场，还要通过国际项目经理资格认证。所以，我们要在学习和借鉴英美等发达国家营造师职业资格制度的同时，要进一步加强对项目经理国际工程承包知识的学习和继续教育，逐步实现项目管理人才市场执业准入制度，使我国现有项目经理资质认证管理制度向符合国际惯例接轨的建造师注册制度转化。同时又要考虑如何把我国现有的一、二级项目经理通过知识更新和加大再培训力度，真正转化为与国际发达国家互认的建造师。

　　4.10　建立和完善与项目管理相适应的企业党工团基层组织建设和民主管理。

　　社会主义企业，既是经济组织又是社会组织，同时又负有培养“四有”新人的政治任务，这是由于我们党的执政地位所决定的。再说党对经济工作的领导主要是通过企业党工团的组织来实现的。一方面需要有党组织的正确领导和有效的保证监督；另一方面又要求党工团的组织设置与管理体制的变化相适应。这种新情况客观上要求企业在探索内部配套改革实行两层分开的新型管理体制中，必须坚持按照党的组织原则，坚持党政工团协同作战，以加强党工团工作与经济工作的有机结合，以促进党工团的基层组织建设和民主管理。

　　综上所述，如果我们把中国建筑施工企业项目管理的基本框架体系和新世纪深化和规范的发展趋势用简练的语言作以系统性归纳概括，使运行过程和规范化程序更具有科学性、实践性、操作性和系统性。我想是否可以这样讲：工程项目管理的主要特征是“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”；运行机制是：总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调；组织结构是“两层分离，三层关系”，即“管理层与作业层分离”，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层关系；推行主体是“二制建设，三个升级”，即：项目经理责任制和项目成本核算制；技术进步、科学管理升级，总承包管理能力升级，智力结构和资本运营升级；基本内容是“四控制，三管理，一协调”即：进度、质量、成本、安全控制，现场（要素）、信息、合同管理和组织协调；管理目标是“四个一”，即：形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、比较系统的工程项目管理理论和方法；培养和造就一支具有一定专业知识、懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬的项目管理人才队伍；开发应用一代能较快促进建筑生产力水平，提高企业有机构成和经济含量的新材料、新工艺和新技术；建设和总结推广一批高质量、高速度、高效益，充分展示建筑行业科技水平和管理实力跨世纪的具有国际水准的代表工程。