（1）建立项目经理部应遵守的原则

①根据项目管理规划大纲确定的组织形式设立项目经理部。

项目管理规划大纲是由企业管理层依据招标文件及发包人对招标文件的解释。企业管理层对招标文件的分析研究结果。工程现场情况。发包人提供的信息和资料。有关市场信息。企业法定代表人的投标决策意见等资料编制的。包括项目概况。项目实施条件分析。项目投标活动及签订施工合同的策略。项目管理目标。项目组织结构。质量目标和施工方案。工期目标和施工总进度计划。成本目标。项目风险预测和安全目标。项目现场管理和施工平面图。投标和签订施工合同。文明施工及环境保护等内容。

②根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设立项目经理部。

③应使项目经理部成为弹性组织，随工程的变化而调整，不成为固化的组织。项目经理部的部门和人员设置应面向现场，满足目标控制的需要。项目经理部组建以后，应建立有益于组织运转的规章制度。

（2）设立项目经理部的步骤

①是确定项目经理部的管理任务和组织形式。

②是确定项目经理部的层次、职能部门和工作岗位。

③是确定人员、职责、权限。

④是对项目管理目标责任书确定的目标进行分解。

⑤是制定规章制度和目标考核、奖惩制度。

（3）选择适当的组织形式

组织形式指组织结构类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。组织形式的选定，对项目经理部的管理效率有极大影响。因此要求做到以下几点：

①根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定组织形式。

②当企业有多个大中型项目需要同时进行项目管理时，宜选用矩阵式组织形式。这种形式既能发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目的横向优势。既能满足企业长期例行性管理的需要，又能满足项目一次性管理的需要。一人多职，节省人员。具有弹性，调整方便，有利于企业对专业人才的有效使用和锻炼培养。

③远离企业管理层的大中型项目，且在某一地区有长期市场的，宜选用事业部式组织形式。这种形式的项目经理部对内可作为职能部门，对外可作为实体，有相对独立的经营权，可以迅速适应环境的变化，提高项目经理部的应变能力。

④如果企业在某一地区只有一个大型项目，而没有长期市场，可建立工作队式项目经理部，以使它具有独立作战能力，完成任务后能迅速解体。

⑤如果企业有许多小型施工项目，可设立部门控制式的项目经理部，几个小型项目组成一个较大型的项目，由一个项目经理部进行管理。这种项目经理部可以固化，不予解体。但是大中型项目不应采用固化的部门控制式项目经理部。

（4）合理设置项目经理部的职能部门，适当配置人员

职能部门的设置应紧紧围绕各项项目管理内容的需要，贯彻精干高效的原则。对项目经理部人员的配置，《规范》提出了两项关键要求：大型项目的项目经理必须有一级项目经理资质。管理人员中的高级职称人员不应低于10%。

为了使项目部能有效而顺利的运行，正确地履行合同，企业的合同管理人员与项目的合同管理人员不要绝对分离，即应让项目部的有关人员进入前期工作，使他们熟悉项目及在投标准备过程中的对策和策略，很好地理解合同，以便缩短合同的准备时间，在签订合同后能尽快制定科学、合理、操作性更强的施工组织设计。

（5）制定必要的规章制度。项目经理部必须执行企业的规章制度，当企业的规章制度不能满足项目经理部的需要时，项目经理部可以自行制定项目管理制度，但是应报企业或其授权的职能部门批准。

（6）使项目经理部正常运行并解体。

为使项目经理部有效运行，《规范》提出了三项要求：一是项目经理部应按规章制度运行，并根据运行状况检查信息控制运行，以实现项目目标。二是项目经理部应按责任制运行，以控制管理人员的管理行为。三是项目经理部应按合同运行，通过加强组织协调，以控制作业队伍和分包人员的行为。

项目经理部解体的理由有四点：一是有利于建立适应一次性项目管理需要的组织机构。二是有利于建立弹性的组织机构，以适时地进行调整。三是有利于对已完成的项目进行审计、总结、清算和清理。四是有利于企业管理层和项目管理层的两层分离和两层结合，既强化企业管理层，又强化项目管理层。实行项目经理部解体，是在组织体制改革中改变传统组织习惯的一项艰巨任务。