三、加强与顾客的情感联络，关注细节，杜绝基础品质缺陷

　　基础品质缺陷说通俗点就是不应该犯的错，是由于我们缺乏基本服务意识而造成的，比如灭火器、压力表到期未检测、地面垃圾人人视而不见、路灯坏了半个月未修、顾客询问一问三不知或说我不知道不关我的事等等。对此，我们既要专业分工（职责分清），又要团结协作（首问责任制）。我们深知，顾客对服务期望标准，受服务提供者（一线员工）与其沟通程度以及顾客个人特质（如社会阅历、社会地位、文化程度、当时心境）等诸多因素影响。如：同样一个服务缺陷，与顾客沟通程度的不同，顾客对缺陷接受标准也不同。一位从事机电技术的顾客，对我们的设备维护和保养会提出很高的要求，从事服务业的顾客会对我们客服人员的服务礼仪提出很高要求等等。所以说，顾客的需求标准永远处于动态变化中，这就是我们服务递送平台持续运转的原动力。

　　前面提到的组织管理者是指我们各级管理员工，尤其是二级部门经理、主管。为什么面对同样一个服务缺陷，有的管理者视而不见，甚至还自我感觉良好？而有的管理者却压抑不住内心的不满，雷厉风行地采取有效纠正措施？这就是管理者要求标准问题，特别是管理者心中已经固化了的潜意识管理要求标准问题。世界上最难改变的就是人的观念和习惯，我们要逐步转变心态，养成一种良好的工作和生活习惯。管理者对管理要求标准设定的高低，直接反映了管理者本身的工作能力。要建立符合公司核心价值观的管理要求标准，就必须经常置身于顾客的角度进行换位思考，将五官感知的顾客需求及需求期望标准进行心智运算，输出我们的管理要求标准。同时，我们要不断学习，以逆向思维、换位思考的方式实现管理和服务的创新。只有不断改善自己的心智，使心智软件不断升级，才有可能输出切实可行而又高于顾客需求期望值的管理要求标准。

　　服务提供者不仅指作业层员工，也包含为顾客直接提供服务的各级管理员工（一线员工）。在其服务提供过程中，顾客所能见到的服务提供现场环境、一线员工内在的服务热情和外在的言行举止都不可回避地成为我们服务产品的重要部分。为此，我们不仅要将管理要求标准忠实地拷贝给一线员工，而且要通过现场督导等多种培训方式，不断提高一线员工的服务技能；同时，还要与一线员工经常沟通，使一线员工在充分理解和接受管理要求标准的基础上严格执行。对一线员工出现的服务缺陷，要协助、指导其处理。对同样的不合格项重复出现，要采取有效的遏制措施，形成“同样不合格项，杜绝重复出现”的品质缺陷控制文化。通过以上方式，在服务提供过程中，努力形成均衡、持续提升的现场提供标准。

　　事实上，顾客的需求期望标准、管理者要求标准以及一线员工现场提供标准，有一定的内在联系。“三个标准”差异的不可消灭性，是我们不断改进的根源，是我们工作和生活的需要。若管理者要求标准高于顾客需求期望标准时，我们应该保持并致力于扩大这种差异，公司才可能被市场接受；若管理者要求标准低于顾客需求期望标准时，顾客不可能对公司有好的满意度，更谈不上忠诚度，我们就应该设法缩小这种差异。同样，若一线员工现场提供标准低于顾客需求期望标准时，顾客会产生不满、抱怨和投诉；若一线员工现场提供标准等于顾客需求期望标准时，顾客才享受到满意服务；若一线员工现场提供标准高于顾客需求期望标准时，顾客就享受到惊喜服务。我们就这样在不断“扩大”和“缩小”差异中，实现顾客满意。