近几年，随着市场经济形势的不断变化，建筑施工企业的竞争越来越激烈。降低工程项目成本，获得最大利润已成为大多数建筑施工企业追求的目标，也是其生存和发展的根本保证。

　　制定降低成本或节约成本的措施，达到调整进度计划的目的。要制定工程项目在计划工期内控制生产费用、降低成本的措施，建立工程项目成本管理责任制，开展成本控制和核算工作。

　　以施工预算控制人力资源和物资资源的消耗。在施工过程中，建立资源消耗台账，加强资源消耗的控制管理。节约成本应从每一处细节抓起，包括节约办公用品、用水、用电和人工费用、材料费用等。随时把握动态情况，对工程项目成本的各个环节加强管理。

　　加强对现场材料的管理。在工程项目建设中，材料成本占整个成本的比例最大，一般可达到70%左右。所以在其他成本出现亏损时，往往都要用节约出来的材料成本来弥补亏损。因此，节约材料成本也是降低工程项目成本的关键。对主要施工材料实行限额发料，采用按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算。施工作业队节约了成本，就要给予其奖励；施工作业队超出了预算，就要将超出部分从其结算金额中扣除。通过限额发料的方法，建筑施工企业不仅避免了收发料中出现“缺斤短两”的现象，减小了损失，还使材料得到更合理有效的利用。

　　建立财务收支账目，定期观察计划支出与实际支出的偏差情况。建筑施工企业应建立工程项目审核签证制度，用成本分析表及时进行成本分析，控制工程项目成本费用。同时，还应加强质量管理，控制质量成本。

　　节约现场管理费用。工程项目现场管理费用包括临时设施费用和现场经费，这两项费用的支出是根据施工任务核定的。但是，它们的支出并不与项目工程量的大小成正比，它们的支出主要由项目部自己来支配。工程项目生产周期一般较长，少则几个月，多则一两年，其临时设施的支出费用是一个不小的数字，应本着经济适用的原则安排。同时，临时设施应是易于拆除的，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好以下几项工作：一是合理精简人员。二是加强对工程程序和工程质量的管理。工程项目在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求建筑施工企业合理调度、循序渐进。三是建立QC（质量控制）小组，不断提高管理水平，减少管理费用的支出。