根据《ENR》（美国《新闻工程纪录》）的统计报告显示，我国公司进入《ENR》全球最大225家国际承包商排名的有近40家，但是除了极个别的公司外，基本靠价格竞争取胜。在亚洲和欧美市场从事国际工程承包业务的公司绝大部分为发达国家的国际承包企业，这些企业相对中国企业的突出特点是：有一支项目管理技术高的、IT型的项目人才队伍。这支队伍人数少，能力强，对一般的管理人员和技术人员采取少量属地化，就能完成一个很大的工程。

　　目前我国的项目管理和IT结合要比国际落后20年，从工程技术来看，特别是详细设计的技术和施工的技术，中国不比外国差，甚至超过国外，但是我们缺乏专利技术的开拓和垄断、管理技术和IT技术的结合。中国IT技术的贫穷，是普遍存在的问题。

　　一、中国对外承包工程企业面临的典型问题

　　1、采购问题

　　在发展中国家，用国内的先进技术，解决业主的项目问题以后，典型的问题是采购管理问题。

　　问题一：业主工程所需设备、材料、部件由承包商采购，承包商采购和采购过程管理的浪费很大。有时企业在考虑到其它可能发生的变更因素后，往往加大一些科目的采购数量，这给企业的人财物配合带来一定的变数，同时对成本控制产生一定的影响，如水泥应要1吨，为保险购1.1吨；

　　问题二：物资采购过程中的检查、检验、测量和实验管理，造成的效益损失较大。这应在加工、制造、出厂、包装的过程中随时报告给承包商和业主检测；

　　问题三：对于一些特殊专业的项目，设备采购的工作难度非常大，特别是一些初次到国外施工的企业，经常发生不知道到哪里订货的事情，没有建立采购短名单的信息渠道，包括采购供应制造商的加工工艺、装备能力、制造能力、检验资质以及以往业绩。

　　2、运输问题

　　统计资料表明，设备、材料和部件的运输费用已占购置费用的10%以上，国内总承包商亟需提高管理水平。

　　问题一：为了按时得到抵达现场的雇主工程的设备、材料和部件的应收货款，必须建立与船运公司的保函合作关系，取得清洁的船运单据。不能按时、全额地拿到应收款是国内公司普遍存在的问题；

　　问题二：在运输方式、运输工具的租赁方式等方面，行业内普遍采用租轮运输方式，费用相对偏高，承包商应通过优化管理尽量采用费用较低的班轮运输；

　　问题三：大件运输（超长、超宽、超重、超高）计划不好造成损失要索赔，有可能设备100万而这些运输费用要1000万，如计划不好会产生滞港费、压舱费，以及河运中转相应的运输措施和公共机构影响所发生的费用等，如由于湖泊干旱而造成的损失，包括海关等软工作的费用。

　　因此，正确地选择安全、快速、经济的运输方式关系到工程成本、工程进度、物资质量等多方面的问题。

　　3、项目管理问题

　　EPC项目缺乏项目范围和项目系统的管理，原因是对工艺设计过程的分析和项目管理的分析不够，结果造成分项工程的范围和能力过大或过小，利润降低，风险增加。

　　目前还没有将IT技术、国际项目管理软件和项目管理流程构成一个有机结合的信息系统，没有形成网络效益、反馈效益和管理知识共享的效益，造成效率低下、速度特慢，总部如想了解工程情况主要靠出差、听汇报，靠人为的思维判断。这不仅对中国分包商的控制不行（设计，施工，机械等分包商控制不足），而且对内部也缺乏控制，因此而造成不可预见的风险大，使预计的效益和实际的效益差距很大。

　　4、组织和流程问题

　　我国对外承包领域的公司在组织和业务流程上普遍存在以下问题。

　　问题一：管理不成系统，IT不成系统，分工尽管很细，但是数据、条件、资料、文件等信息不能在短时间内共享、共用，没有和IT技术相结合，所以减员并未增效，甚至还要增员。出现问题后互相推诿，逃避责任，使效率降低；

　　问题二：矩阵式的管理基础，一靠管理制度，二靠IT网络快速和共享手段，这样才能大幅度提高经济效益，如外国在国内承包的项目往往来1~几十个人即可，所以中国在某些方面的价格优势已逐渐丢失；

　　问题三：承包业务流程的前期工作不仔细，计划、方案、环节、措施描述得相对国外公司不够细致，对未来的风险也不能作出较明确的分析；

　　问题四：对国内外分包商的控制不利，如对勘察、设计、供应制造、施工、机械试车和投料试车等分包商控制不利。

　　5、辅助决策支持问题

　　由于我国的对外承包工程企业在激烈的国际竞争中不能将项目管理流程和IT技术相结合，大大影响了投标的速度和竞争力，以及工程项目管理的质量控制、成本控制、工程控制，影响了决策的质量。如果用IT，可进行有效的远程控制和决策，如“S”曲线，可以大大降低总部对海外项目部的管理成本，提高管理效率。