对于一些工程项目来说，业主选择监理单位进行工程管理是一种普遍的实践，有些工程项目甚至有必须聘请监理的明确规定，以三峡工程为例，实行的是“业主负责制、工程监理制、施工承包制、合同管理制”的建设体制，其中，强调了建立监理单位在工程建设中的作用。

　　业主单位通常是代表国家进行项目投资管理、建设管理和运行管理的单位。在工程项目建设阶段，业主单位和建立单位监理单位在管理职能上存在冲突是国内工程建设领域普遍存在的现象，尤其是在目前建设监理管理办法不健全以及监理单位素质参差不齐的条件下，如何分清业主单位和监理单位的管理职责和和绩效考核，是工程管理过程中必须搞清楚的问题。

　　业主和监理单位并不从事任何项目实施性工作，比如设计、制造、施工等，这些工作是由项目供应商（设计单位、制造单位和施工单位）来完成的，业主和监理单位从事的全部是管理性工作，这些工作将主要通过执行管理流程的方式来完成，比如计划、审核、协调、控制、验收等，从而达到项目投资、进度和质量管理的目标。

　　既然都是在从事管理性工作，就需要区分业主和监理单位在管理流程中的职责和上下游关系，不能出现功能重复或者管理真空的现象，由于业主和监理单位不属于同一法人实体，所以这也是一个与供应商（监理是业主的供应商）如何进行流程整合的问题。监理做监理该做的事情，履行自己应该履行的流程职责，业主做业主该做的事情，执行业主应该执行的流程职责。但现实中经常出现的问题是，业主单位经常饶过监理单位直接干预现场管理，导致各方工作很被动、推委责任的现象。在这种情况下，虽然项目的管理效果可能不错，但是业主单位管理人员会觉得非常辛苦、监理单位是是牢骚满腹。

　　在目前国内监理单位的管理现状来说，监理更多是从事工程项目的质量管理工作，在进度和投资管理方面只是负责跟踪和审核工作。如果这种现象是合理的或者很难改变的（比如业主不愿意放权、监理费用限制等问题），那就应该基于这种情况梳理监理单位的工作流程，重新定位监理单位的组织架构和岗位设置，而不是人为造成双方管理职责重叠、缺少沟通和协调的局面。

　　一句话，工程项目业主和监理单位的工作流程需要输理和整合，资源配置需要优化、管理效率和效果需要提升，这是国内工程建设管理领域这些年来一直存在并且仍然存在的现状问题。