摘要：许多国有企业在市场竞争中常会遇到管理水平不足带来的困扰，但是提高管理水平又面临种种困难，难以迅速取得实效。文章以国有电力公司M公司内部绩效管理体系建设的成功实践为例，说明尽管面临的问题复杂且头绪繁多，但若能充分考虑企业实际情况，国有企业仍可以有效发挥绩效管理工作的作用，切实逐步提升管理水平。

　　关键词：国有企业；电力行业；绩效管理

　　随着市场竞争的愈演愈烈，当前许多国有企业都面临着巨大的市场竞争压力。从其内部管理来看，经常存在“分配不公、激励不足、沟通不畅”等问题。这些问题互相影响，导致许多公司基层员工满意度低、积极性差、工作效率低、管理水平迟迟难以提高，使公司在市场竞争中长期处于不利地位。

　　阿基米德说：“给我一个支点，我可以撬起整个地球。”在面临上述困境时，国有企业的管理工作能否也找到一个类似的“阿基米德支点”，借以推动内部管理不断提升、管理问题不断得以解决？根据在某大型国有电力企业（以下简称M公司）推行绩效管理体系建设的实践，尝试着对此给出初步结论。

　　一、M公司管理现状及存在问题

　　M公司是位于内地某城市的大型国有企业，有将近2000名在岗员工。作为电力生产企业，M公司核心业务可分为两大方面：一是确保电力生产的安全，实现电力生产任务；二是电力销售。两年前，M公司在改制时除对薪酬和绩效考核制度进行一定修改和完善外，人事管理方面仍以沿袭改制前的制度为主。

　　M公司目前实行的是岗位绩效工资制，采用“一岗一薪、岗变薪变”的管理方式，其中月绩效工资与员工考核结果挂钩，年绩效工资与内设单位的考核结果挂钩；每年年底，M公司根据内设单位考核情况以“逐级切块”的方法确定各单位相关人员的年绩效工资标准。所谓“逐级切块”，就是以各内设单位全体人员岗位系数之和所在单位年度考核系数成绩为计算标准，按比例划分各内设单位的工资总额，然后授权由各单位制订相应的分配细则自行结合员工考核结果进行发放，各单位可根据需要进行进一步向下授权。

　　为与薪酬管理模式相一致，M公司的考核工作往往由公司逐层授权各级部门、单位自行制订考核办法，自行组织内部考核工作。事实上，目前M公司内各级部门均制订了相应的考核细则，但各级管理者的绩效考核的开展思路、考核周期、执行力度又有较大不同，因此虽然拥有庞大、复杂的制度体系，M公司绩效考核工作实际效果并不能令人满意。

　　根据M公司内部最近一次匿名调查结果来看，M公司员工普遍反映强烈的问题仍主要包括内部分配不公平、收入与工作业绩联系不紧密、内部沟通协调难度大等。

　　针对上述问题，经过内部反复研讨，公司认为推行绩效管理体系是当前解决M公司管理问题的必要措施，应以此作为突破口，逐步提升公司的管理水平。选择绩效管理体系建设的原因主要有三点：通过推行绩效管理体系建设，可通过任务分解、责任传递，实现员工工作绩效与月绩效工资合理挂钩，也能在很大程度上缓解员工反映强烈的分配不公、激励不足的问题；由于长期过于忽视绩效管理体系建设，现行的岗位绩效工资制度的效果一直尚未充分发挥，推进绩效管理体系建设有利于改变这一局面；如果绩效面谈得到落实的话，还可大幅改善员工与上级之间的沟通问题。

　　在公司领导的支持下，M公司最终成立了专门的绩效管理体系建设项目组，推行绩效管理体系建设。同时，考虑到电力行业的特殊性，电力安全事故有可能会造成具有较大社会影响的灾难性后果，M公司领导层对项目组明确要求，方案制订时应充分考虑对电力生产的负面影响，确保能够稳妥、顺利地实施。

　　二、M公司绩效管理体系的诊断

　　为准确把握现有绩效管理存在的问题，项目小组设计了M公司“绩效管理专项调查问卷”。在整理分析调查结果的基础上，项目小组向M公司领导提交了专项报告，得到了充分肯定。专项报告主要对M公司绩效管理体系进行诊断和剖析，具体内容包括三部分：

　　（一）对现有绩效考核工作的整体评价

　　1、未起到绩效管理工作应有的作用。主要表现在两方面：一是在促进公平分配方面，基层员工（尤其是比较优秀的基层员工）不公平感较强；二是在促进改善工作方面，员工们（尤其是管理人员）普遍的看法是考核工作虽然起到了一定的作用，但作用仍比较有限。

　　2、实际可操作性较差，参与者满意度较低。主要表现在两方面：一是各级部门负责人都感觉到对下属的评估难以操作，因此倾向于搞大体平衡；二是多数管理人员作为被考核者，认为考核结果不足以表明自己的真实业绩，目前的考核工作意义不大。

　　3、对其他工作的开展未产生应有的支持作用。主要表现在三方面：一是对人力资源规划、招聘、培训、员工发展、工资调整、组织结构调整等工作难以提供相应参考信息，支持力度较弱；二是由于绩效管理工作对日常工作支持力度较小，工作联系紧密的部门、岗位之间缺乏合理的制约关系，具体表现为协作困难、相互推诿，员工工作主动性受影响；三是绩效沟通流于形式，上下级之间、跨部门（或单位）员工之间难以真正打破相互之间的沟通障碍，内部沟通不足、渠道不畅。

　　（二）对绩效考核具体操作手法的评价

　　绩效考核工作的具体操作手法也是本次调查的重点。调查小组经过对调查问卷的分析汇总，总结出了现行绩效考核工作在操作层面存在的七种问题：一是日常考核形同虚设，年终考核形式主义严重，实际应用力度较小；二是考核指标制订不科学、不合理，德能勤绩等柔性指标多，对工作的量化考核指标少，考核表不实用，难以操作；三是没有建立指标库，对考核指标缺乏科学管理；四是考核工作缺少纠错机制，不能及时总结经验、改进工作；五是考核结果不够公平，结果难以作为工作依据；六是考核关系过于繁杂，很多考核者不了解被考核者的情况，考核工作往往因此流于形式；七是考核结果差距很小，不足以反映员工间的工作差距。

　　（三）原因分析

　　针对上述在调查中发现的问题，项目小组经过内部深入探讨，最终认为：造成目前绩效管理体系工作开展不利的原因，除了操作方法不当外，还要看到公司层面的一些问题：如对先进的绩效管理理念学习不够、绩效管理体系建设缺乏整体规划、基础工作不到位、层层“承包”模式不利于总结推行成功经验等。

　　因此，项目小组认为，要妥善解决M公司绩效管理体系建设滞后的问题，既不能简单采用“头疼医头、脚疼医脚”的方式，将工作重点放在改进具体操作措施上，也不能因为公司对绩效管理工作学习不够、整体规划不清、重要性认识不足等问题，仅仅采用照本宣科形式的宣传是不行的，应以有效的改进措施，使各级员工切实感受到绩效管理工作的成效，感受到这项工作对工作的促进作用，从而发自内心地愿意参与到这项工作中来，方可真正地解决问题。

　　三、M公司绩效管理体系的设计与实施要点

　　经过反复研讨，项目小组针对M公司的实际情况和既有的管理习惯，提出了绩效管理体系的设计与实施方案。

　　（一）修订M公司的绩效管理制度，在整个公司内保持绩效管理工作的整体性、一致性

　　项目小组牵头制订的绩效管理制度中，除授权基层班组可根据公司考核办法制订相应细则外，其余各级部门的绩效考核工作均采用内部统一的标准化管理方式和操作手法，所有员工的考核结果均按同样的方式与绩效工资进行挂钩，确保新绩效管理体系在贯彻执行过程中不走样、不削弱。对基层班组进行单独授权则主要基于两方面考虑：首先，电力生产的特点使得部分员工实行倒班制，各班组的倒班制又不止一种；其次，部分班组主要负责设备检修工作，受冬季设备检修的影响，员工工作内容和工作量各月差别很大。出于这两方面考虑，项目小组认为，强制要求统一采用同一种考核模式可能会引起基层员工的不适应，从而影响绩效管理体系整体建设进程。

　　（二）考核工作更加突出管理者的管理责任

　　为进一步突出管理者的管理责任，考核工作在以往基础上做了两项重要改变。一是改变了以往的部门（单位）负责人与所在部门（单位）工作业绩分别考核的模式。绩效考核时，部门（单位）绩效差即代表部门（单位）负责人的绩效差，使部门（单位）负责人个人表现让位于部门整体工作绩效。二是简化考核关系，加大直接管理者对被考核人的考核权重。各级管理者在考核直接下属时需要征询其他人员意见的，由其自行决定，但拥有最终决定权。

　　（三）注重实效，积极改进绩效考核操作方法

　　根据前期调查中发现的问题，项目小组对绩效考核具体操作方法做了一系列针对性的改进，主要内容包括：

　　1、确定了以工作绩效为考核的主要内容，大幅减少考核员工态度、表现等不宜量化的指标。

　　2、针对不同岗位、不同工作性质设定不同的考核周期。

　　3、重新设计了考核表，实行一岗一表，便于理解。

　　4、考核表中除规定应填写关键业绩指标外，还允许填写部分防范类指标，这类指标只能得零分或负分。

　　5、明确规定考核结果的用途。

　　6、简化员工考核申诉的程序，同时加强了公司对绩效考核的监督和检查力度。

　　（四）多管齐下，逐步实施，推行渐进式变革

　　为避免引起误会、降低阻力，项目小组在推进绩效管理体系建设时采用了渐进式的思路，主要实施措施有如下几点：

　　1、进行充分地宣传讨论，先鼓励员工在内部论坛上发表对新绩效管理制度的看法。公司要求各级部门配合人力资源部加强舆论上地引导，并组织相关人员深入各单位去交流和收集反馈意见。

　　2、为减少对电力生产的影响，新绩效管理模式实施暂以本部及各单位职能部门为重点，各生产单位涉及生产的部门在执行新制度时设有为期六个月的过渡期。在过渡期内，各单位执行新绩效管理制度时，应按新制度落实考核工作，但考核结果暂不与月度绩效工资挂钩，也不运用到晋升、提薪、解聘等方面。过渡期满以后，各单位将正式进入新绩效管理制度的实施阶段。

　　在公司领导支持下，M公司的上述绩效管理方案得到了顺利实施，获得了明显成效，绩效管理工作与其他工作之间的推动作用也逐步显现。

　　四、M公司推进变革的经验

　　M公司在本次改革中虽然非常强调自身管理模式、管理观念乃至行业的特点，但本次M公司的实践经验仍具有相当广泛的借鉴意义：

　　第一，作为一份非常个性化的方案，与知名跨国公司或者理念先进的咨询企业所提供的范本相比，这份方案既未引入“平衡计分卡”、“EVA”等时下流行的概念，也未从战略高度强调绩效管理工作的重要性，然而却是一份公司内部各方都愿意接受、对公司管理有明显促进作用的方案。企业管理工作不能贪新求快，不同的企业在管理上面临不同阶段的问题，只有根据企业真正的发展状态，才能为公司提供贴近实际、切实可行的操作方案。

　　第二，企业内部改革因触及相关人员利益、引起相关各方反对而导致改革失败的例子屡见不鲜，本次M公司以内部人员为主推进改革却获得了成功。作为内部人员，方案设计者为避免成为内部斗争的牺牲品，必要时放弃方案部分的先进性和科学性，这种“自保”行为也同样具有积极意义。或许有人会认为，方案设计者的“自保”行为减小了企业改革的力度，因此只有不顾个人荣辱全力推进改革方是唯一“正确”的行为，但是从长远来看，只有方案设计者本人能够持续得到广泛的正面评价时，更深层次的改革措施才有希望在未来被进一步推进。

　　参考文献：

　　1、王继承。绩效考核操作实务[M]。广东经济出版社，2003

　　2、张建国，徐伟。绩效体系设计[M]。北京工业大学出版社，2003

　　3、张粒子，郑华等。区域电力市场电价机制[M]。中国电力出版社，2004

　　4、王怀明。绩效管理[M]。山东人民出版社，2004

　　5、王璞主。人力资源管理咨询实务[M]。机械工业出版社，2003