摘要：绩效考核在企业中已成为一种较普遍的管理手段，但从实际运用的结果来看，往往是效果不佳，有些甚至引起负面影响，造成管理者和被管理者关系僵化、员工之间相互失去信任、团队士气下降、关键人才流失等，严重阻碍企业正常发展。如何使绩效考核在企业中发挥作用，成为人力资源管理研究的课题之一。

　　关键词：企业；绩效考核；发挥作用

　　一、绩效考核的概念和意义

　　绩效考核是对员工工作取得绩效的确认、评价、反馈和结果应用的过程。绩效，顾名思义指成绩和业绩，在实际工作中，含义更为广泛，包括工作成绩、工作态度和工作能力等。

　　绩效考核是一个过程，它以员工的岗位说明书和工作计划作为考核员工业绩的依据，根据被考核者的职位不同，制定评价标准，在确认被考核者的实际业绩后，将不同职位的绩效差异转换成分数或评语，同时，将考核结果反馈给被考核者，并对考核结果进行合理运用。

　　绩效考核是企业管理不可缺少的职能，对企业来讲，具有重大的现实管理意义。首先，绩效考核是评价员工岗位称职与否的重要工具，为企业提前发现不称职的员工，实行事前控制做好准备工作；其次，绩效考核又是发掘人才的重要手段，通过它可以发现完成工作岗位工作能力有富余的员工，为企业更重要的工作岗位选拔后备人才；再次，绩效考核为员工待遇的合理分配提供了依据，通过公平的考核，进一步发挥分配的激励作用。

　　二、绩效目标的制定与分解

　　绩效目标，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，激发为达到目标而做的行动计划准备，绩效目标也叫绩效计划。

　　企业的各级管理者应该对下属制定绩效目标和计划。计划又可分为年度计划、月份计划和周计划。年度计划应保证企业发展战略的落实，月份计划要保证年度计划的落实，员工也应制定相应的月度计划和周计划。企业的总目标被转换为每一级部门的具体目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划。

　　企业的绩效目标分解就是企业依据整体战略目标、年度发展计划，通过指标和目标值层层分解的方式将企业的预计总体业绩传递给各个部门、分厂、各个职位的员工，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使各部门、分厂、各职位员工对其工作目标和标准做到熟悉和理解。在目标分解过程中，由于各部门、分厂的业务范围和职责不同，在绩效目标分解过程中，就要充分考虑各部门、分厂在各自业务、职责范围内的地位及上几个考核周期内的绩效结果，以提高绩效目标分解的客观性与准确性。

　　三、绩效考核的实施阶段

　　绩效考核的实施过程，是将绩效目标运用于整个考核的过程。考核是对指标的考核，指标又是围绕绩效目标制定而来。因此，绩效考核的实施阶段应包含以下内容：

　　（一）确定考核指标

　　考核指标一般分为3个层次：一是考核项目，如工作业绩、工作态度、工作能力等；二是项目内容，如反映业绩的数量、进度等；三是项目内容的要素，如反映质量结果的要求、遵守规程的程度等。指标是考核的对象是绩效考核的基础。考核指标设定的是否合理、完善，直接影响到整个绩效考核的成与败。确定考核指标一般有关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡法、360度考核指标等方法。在实际应用中，往往是几种方法结合使用，才能制定出合理、完善的考核指标体系。

　　（二）制定考核标准

　　考核标准是指标的量化，是对指标属性做出量的定义。考核一般是以“5、4、3、2、1”分数或“优、良、中、下、劣”表示结果。考核的标准包括：事实和岗位要求比较产生的差异标准和考核内容组合的权重分数标准，前者一般为一项工作或事项质量完成程度的评价，后者一般为以各组成要素加权后的总分数的高低。

　　（三）确定考核者

　　考核者一般是被考核者的直接领导，也可能是相关部门、同事、下属、客户等。在确定考核者阶段，最重要的是要明确：考核者对被考核者的考核内容一定要了解清楚；考核者只对被考核者的事实进行确认并不进行评价。

　　（四）制定考核表，培训考核者

　　考核表一般分为两种：事实确认表和考核记分表。前者是对被考核者表现的事实的客观记录，后者是依据前者和考核标准，对被考核者进行打分。为了保证考核的公正，必须对考核者进行必要的培训，培训的目的是要让考核者统一评价标准，明确考核规则。

　　（五）确认事实和评价（初次考核）

　　按照考核事实确认表的具体要求，由考核者对被考核人员的日常工作事实进行确认，并将不同考核者的确认事实汇集到被考核者的直接领导处，由被考核者的直接领导根据确认的事实，参照考核标准，对被考核者进行评价打分。

　　四、考核结果的评估阶段

　　考核结果的评估阶段，要求考核者对员工的考核结果做出及时的评价和反馈。一般包括以下步骤：

　　（一）确认事实和考核结果的反馈

　　考核者应当及时将初次考核的结果和依据事实告知被考核者，并提出希望和建议，同时听取被考核者的申诉。被考核者的申诉意见应填写到考核表上，一并上交考核者的直接领导。

　　（二）考核者直接领导的二次考核

　　二次考核主要任务是处理员工的申诉，并对申诉事项做出裁决，同时要对各单位的一次考核结果进行综合平衡，防止一次考核评分尺度掌握不准而产生平均分数过高或过低。

　　（三）三次考核

　　企业人力资源部门要根据一次考核和二次考核的结果，对被考核者进行三次考核，并要求工厂领导亲自参与。三次考核的任务基本和二次考核相同。

　　在评估过程中，还要注意：与员工沟通考核的结果，要选择合适的地点。实践表明，会议室是最好的选择；清楚传递考评信息，避免用任何的专业术语，也不要琐碎冗长，即使考核的结果很可能会让员工失望，但是也千万不要回避。

　　五、考核结果的运用阶段

　　激励员工是绩效考核主要目标。然而，考核结果运用是否科学、恰当，直接影响到员工的士气。考核结果运用的好与坏，关系到整个绩效考核的成与败。考核结果的运用，通常与职工待遇、能力开发、职务升降等挂钩。在考核结果的运用过程中应注意几点：

　　（一）如果考核结果与待遇挂钩，就必须保证绩效考核体系可靠

　　将考核结果和待遇联系起来，绩效考核将变成一个格外敏感的问题。如果绩效考核结果不够可靠而引起争议，势必会带来矛盾冲突。

　　（二）考核结果与效益挂钩，应避免因环境变化而引起的考核结果失真现象

　　由于环境变化，被考核者的业绩并不好，评价的分数也不高，但经过努力，避免了因其他因素给企业造成的重大损失。这种情况下，应适当提高被考核者的评价分数。反之，当企业的经营环境变好，盈利颇丰，被考核者的评分自然也高，此时被考核者并没有付出努力。这种情况下，应当适当减少被考核者的评价分数。

　　（三）考核结果与能力挂钩，应对被考核者提出培训计划

　　当被考核者通过绩效考核，发现自己的工作能力、态度等方面存在不足，或与拟担任的职位相比存在不足时，应该对应有一个提升能力的培训计划，使被考核者在产生提高自身工作能力动力的同时，更有提高自身工作能力的学习机会和环境。

　　（四）考核结果与职务挂钩，就应当建立能升能降的职务晋升机制

　　被考核者通过考核，证明是优秀，就应当给以提升，从而进一步鼓励员工工作的积极性，保证人才作用的发挥。反之，如果考核结果不佳，证明被考核者的工作能力并不能满足目前职务的需要，应当给予培训，并视培训结果来保留或下调其职务。

　　（五）考核结果的运用，最根本是要激励员工的工作积极性

　　不论考核结果是与待遇挂钩、与能力挂钩，还是与职务挂钩，都要以调动员工积极性作为根本思想。任何与该根本思想相违背的处理结果，都是不可取的。

　　六、小结

　　绩效考核已成为众多企业人力资源管理的利器，但利器是一把双刃剑，运用不当可能适得其反，伤及自身。企业在运用绩效考核来加强人力资源管理的同时，应当时刻将提高员工的积极性作为整个绩效考核的中心目标，绩效考核才具有旺盛生命力，企业整体绩效才能提高。

　　参考文献：

　　1、欧阳洁。绩效考核量化管理全案手册[M]。企业管理出版社，2009

　　2、胡勇军。绩效考核与管理[M]。机械工业出版社，2007

　　3、周志轩。目标管理与绩效考核[M]。成都时代出版社，2008

　　4、李德伟。人力资源绩效考核与薪酬激励[M]。科学技术文献出版社，2006