在这里，分包方被定义为“合作方”，将总包方与合作方纳入同一个项目管理大团队，双方不再是“管与被管”的相互对立关系，而是相互合作、“一荣俱荣，一损俱损”的利益共同体关系。

　　由北京城建集团建筑工程总承包部承担施工任务的华为北京环保科技园M地块项目位于北京中关村环保科技园，建成后将是华为北京的产品研发中心。由于本工程是合约图纸和规范的总价包干合同，对于22万平米、2年工期、近4个亿的工程造价来讲，总承包方风险巨大。自2009年3月份开工以来，项目部通过一系列的科学管理，充分发挥了总包的指挥与协调性，调动了分包方的积极性，确保了该工程各项节点目标的实现，总分包双方都得到了一个满意的答案。于2009年底又中标了华为北京环保科技园L地块工程，建成后将是华为亚洲最大产品展示基地。目前项目部采取“两个工程一套班子”的管理模式。

　　对于如何做好总分包管理，实现总分包双赢，北京城建集团建筑工程总承包部在这方面做了大量有益的探索。在这里，分包方被定义为“合作方”，将总包方与合作方纳入同一个项目管理大团队，双方不再是“管与被管”的相互对立关系，而是相互合作、“一荣俱荣，一损俱损”的利益共同体关系。华为M地块项目经理部就是实践“项目大团队”管理理念的典范。

　　树立共同的目标。许多项目管理没有目标，或是有目标也是给别人看的，锁在抽屉里、挂在墙上的。项目管理，首先应当设定一个明确的工作目标，然后通过各种措施、策略的贯彻执行来支持目标的实现。华为M地块项目部在项目成立之初就明确确定工作目标，即完成内部经营考核指标，确保上缴利费，争创北京市文明安全工地，实现合作双方及个人的多赢。华为项目部就是要让项目的管理目标落在实处。

　　项目总分包不能以包代管，如何设置管理机构，我们动了脑筋。我们摒弃了原有的通过管理合作方来管理工程的模式，引入“大团队”管理的理念。公司华为项目部自有管理人员11名，合作方管理人员36名。项目部设立八部一室，分别由自有管理人员担任各部门负责人，通过我们深入细致的工作带动合作方管理水平的提高，从而达到管理好工程的目标。

　　明确清晰的角色。总包方要求项目每位管理人员都要理清思路，属于职责范围的工作，做到管理细致、管理到位；应由下级管理的工作，上级要放手，不要越俎代庖。企业是要利用制度管理人的，项目开工伊始，在建筑工程总承包部原有管理制度的基础上，项目部结合实际相继出台了《M地块工程印章使用管理办法》《M地块工程安全生产、文明施工现场管理规定》《M地块工程技术质量管理办法》等多项管理制度，使项目各项管理日趋规范。

　　“差错发生在细节，成功取决于系统”。项目部健全了三大业务系统，即：安全生产系统主控工程安全、进度、文明施工；技术质量系统主控工程质量、技术创新等；经营系统围绕项目经营成本、资金回收开展工作。办公室做好项目部印章使用管理和保障服务工作。要求大家要有大局意识，项目管理中的“大局”就是安全、质量、成本，涉及到这几个方面的问题就必须沟通，否则将错过解决问题的最佳时机。解决问题要及时，要有“打破砂锅问到底”的决心和气魄，并且沟通一定要有结果，不要坐等问题严重才追悔莫及。

　　联合经营下的总承包管理，不等同于机关的管理，项目管理应定位于基层，一方面做好计划、组织、控制工作的同时，更要做好服务工作。某种意义上精细化管理的实现取决于管理者素质的提升，管理者应提高自身的综合管理素质，培养举一反三的能力。提升的方式应通过主动的、多渠道的、多样化的业务学习来提高。坚持走出去、请进来的形式进行学习、交流。作为年轻的管理团队，只有通过深入现场实际，才能积累经验，进而提高综合素质。

　　做好前期投标工程量的核算工作。由于本工程是合约图纸和规范的总价包干合同，对于22万平米、两年工期、近4个亿的工程造价来讲，总承包方风险巨大。仅凭工程量清单中的几个造价数据判断工程情况是完全不够的。针对工程特点，我们选取一栋具有代表性的单位工程进行核算，得出相关数据，使我们对合同价有了进一步认识，找出了今后经营工作的重点，并在与分包方合同谈判中掌握了主动。

　　分别做好投标与施工费用以及合约图与施工图的“两算”对比工作。进场后，项目部立即组织人员对本工程的图纸工程量与清单量进行了核算，并根据市场价对施工费用进行了初步测算，对工程量以及单价进行了分析，为下一步的成本设计工作提供了详实的数据。同时，组织对投标图与实际施工图进行了比对，并将差异部分的费用进行了核实，及时上报业主方进行费用补偿。

　　完成项目成本设计工作。有了前期的准备，项目部在机关经营部的帮助下，编制了《华为M地块总承包工程项目成本设计》。对影响工程造价5%以上项目，即：人工费用、钢筋费用、砼费用、模板费用、防水费用、基本要求费用等，逐一进行了分析，得出了工程整体盈亏状况，并制定了应对措施，使之成为项目进行二次经营工作的指导性文件。

　　弹性管理调动积极性。根据本工程合作经营模式的实际情况，为加大项目部的管理力度及深度，同时充分调动合作方的积极性，实现合作双方共赢的目的，总部机关牵头对我方与合作方已经签订的分包合同进行调整、完善，引入了“奖惩机制”，即：双方各从管理费中拿出0.5%作为奖罚基金，由项目部制定考核指标、并进行考核评分，如考核达标，合作方将减少上缴管理费100多万元。对于我们来说，虽然少收了部分管理费，但是保证了企业的信誉。这一奖惩机制的引入，既给了项目部一定的自主权，又调动了合作方的管理积极性。

　　为合作方寻找盈利点。在华为工程中，地下室底板防水图纸做法是2厚的聚氨酯涂膜防水+4厚的卷材防水，经过我们的测算卷材防水部分我们可以盈利，而涂膜防水部分则有相当大的亏空，大约在300万左右，我们总经济师与总工程师及时进行了沟通，深入咨询和了解相关做法，抓住这一做法在北方地区不太适合以及安全上面的一些“硬伤”，技术上通过设计变更的方法将涂膜防水做法也更改为卷材防水做法。根据总承包合同规定，变更后如果合同中有单价则执行原单价；如果没有则重新组价，而变更后的卷材价格是我们的优势价格，所以通过这个变更既发挥了我方的优势价格，又改变了亏损价格。在这个过程中公司的经营部等部门、上级领导都给了很多建议和帮助，终于促成了此项变更。通过我们的工作帮助合作方有效的控制了成本，保障了合作方的利益的同时也保证了我方的利益。

　　技术与经营相结合，效益是企业生存之本。我们发现该工程防水许多处无节点做法，且这些地方的防水在蓝图上未反映，于是马上意识到工程量清单很可能未含此部分工程量，项目部马上与商务人员一起办理技术、商务洽商，即RFI单，把应该要的钱要回来。又如在施工地下室外墙时，业主要求在外墙外侧混凝土保护层处加￠8@150的钢筋网片，理由是结构设计总说明上有一条“地下室外墙迎水面钢筋保护层厚度不应小于50mm，并应在保护层内配￠8@150的钢筋网片。当采取有效的表面防护措施时，混凝土保护层可适当减小。”这部分地下外墙共有上万平方米，费用近100万元，工程量清单上根本未含这部分量，几乎不能从业主那里要回这部分量。于是我们抓住条款的后部分“当采取有效的表面防护措施时，混凝土保护层可适当减小”的规定，及相关施工规范的要求，说明我们在外墙上做了防水层，也就是采取有效的表面防护措施，最后说服设计和业主，把外墙混凝土保护层改为40mm，当然也不用加￠8@150的钢筋网片，从而避免了不必要的损失。

　　通过开展专项活动，丰富项目管理手段。借助总部组织的劳动竞赛、质量创优讲座、环保园区消防安全知识讲座这一类的活动，二是充分抓住这些机会，详细划分若干考核指标，注重过程监控，并进行深入细致的检查、评比，奖优罚劣。先后两次邀请总部聘请的专家顾问亲临现场进行“结构长城杯”专题讲座、并组织参观国家博物馆工程。通过形式多样的活动开展，丰富了项目部管理手段，进一步提高了全员的质量创优、安全管理意识，使项目部各项工作稳步推进。

　　树立共同的目标与价值观是一个团队取胜的前提条件。从目标来分析，我们的合作单位北京某装饰公司的发展策略是立足于北京，并且已经有与北京城建有若干年的合作历史。他们积极主动的向实力雄厚的相关企业靠拢，以寻求自身的更大发展。可是由于受到资质、品牌等因素的影响决定了它也必定要走联合发展的道路。而北京城建则恰恰拥有他所不具备的优势资源：优势的品牌、雄厚的管理力量、良好的信誉、管理团队以及技术人才队伍。这些客观条件决定了二者之间的合作是良性的。正是由于这种经营模式解决了总分包之间利益分配的关键问题，使二者之间的合作关系更加牢固，达到了预期目的，并取得了良好的经济效益及社会效益。这种“双赢、多赢”的合作理念，有利于在更宽广的范围内发展市场，推动企业组织结构调整及规模扩大，保持和增强集团的核心竞争力，去拓展更加灿烂的明天。