组织机构设计与调整时，面临众多复杂的问题，如部门之间的关系、部门内部各岗位的设计、各种业务流程的重新梳理等，但总体来说有着五大问题需要注意：

　　1、组织机构设计与调整目标；

　　2、业务流程重组；

　　3、部门及岗位职能重新设计；

　　4、考核与激励办法；

　　5、人员安排。

　　其中人员安排问题，作为咨询顾问可以根据被咨询企业要求进行参与，一般来说不宜过多参与。对于咨询顾问来说主要存在四大问题。可称之为组织机构设计与调整的四大要素。

　　确定组织机构设计与调整目标，首先需要考虑公司发展战略，根据公司战略发展确定公司组织机构设计与调整的主要目标，明确组织的基本结构与特征，如在工程施工企业中实施低成本战略时，其组织基本机构与特征是矩阵式机构，具有：

　　1）明确职责分工和责任、高度中央集权、严格成本控制；

　　2）标准操作程序、高效率的资源获取和营销能力；

　　3）以满足严格定量的目标为基础的激励机制；

　　4）密切监督、有限的员工授权；

　　5）经常和详细的控制性报告等特征。至于考虑强矩阵机构还是弱矩阵结构，可根据企业的具体情况来确定。其次，要了解行业和企业的发展阶段，明确公司的发展战略与组织机构是紧密联系在一起的，根据企业处于不同发展阶段的发展战略下的组织机构问题，做到组织机构设计与调整的连续性。

　　业务流程重组，首先需深刻了解原组织机构的各种流程，理解其运作的基本方式与要点以及核心流程，如财务管理流程、工程管理流程、项目管理流程、设备管理流程等。其次，明确新组织机构下的业务流程，特别是对公司组织机构设计与调整的关键业务流程。最后制定业务流程管理办法并逐步实施。在进行业务流程重组的时候，可以采取如下两个步骤：

　　1）在实施新组织机构前，明确与制定新组织机构下的业务流程，一旦启动新组织机构时同时实施新组织机构下的业务流程管理办法。

　　2）在实施新组织机构前，明确与制定新组织机构下的关键业务流程，启动新组织机构后，先实施关键业务流程，然后明确一个过渡时期，逐步修改与重新制定新的业务流程管理办法。

　　部门及岗位职能重新设计，在分析并明确各个部门与各部门内部各个岗位后，首先需要确定部门与部门内部各个岗位的职责，最好编辑各部门与部门内部岗位职责，形成各部门及各岗位职责汇编，启动新组织机构之前进行广泛讨论与修改，新组织机构动员大会时同时宣布各部门及各岗位职责，使公司全体员工明确自己今后的职责。

　　不同的组织机构，不同的职责，对部门和员工的要求不同。在新组织确定时同时提出今后考核与激励措施，提出新组织下的考核与激励措施有两种方式：

　　1）在新组织机构实施时，提出考核与激励措施的大体构想，实施新组织机构后再进一步修改与完善。

　　2）在新组织机构实施时，提出完整的考核与激励措施，以及保证考核与激励措施实施的管理制度，与新组织机构一起实施。

　　如果上述五个问题得到解决，则基本上可以启动与实施新组织。但作为咨询顾问来说，要完成上述五项工作，应该对企业进行全面的研究，并提出组织设计与调整以及实施的具体方案。下面就组织机构设计与调整方案的内容提出一些看法，仅供大家参考。

　　第一步，对企业现有组织机构进行诊断，提出诊断报告。组织机构诊断报告中，最起码需包括下面几个内容：

　　1、现有组织结构是否满足企业战略发展需要；

　　2、组织机构安排方面是否合理；

　　3、部门之间职责划分方面是否合理以及存在的问题；

　　4、部门内部的岗位设计和职责划分是否合理以及存在的问题；

　　5、影响组织机构的关键流程分析，指出关键流程存在的问题；

　　6、企业在履行职责方面存在什么问题。

　　第二步，企业今后发展战略的分析与总结，提出企业发展战略对企业组织机构影响的关键性问题等，大致包括：

　　1、行业的发展情况与行业成功的关键因素等；

　　2、组织机构与发展战略的关系；

　　3、现行组织机构的优缺点；

　　4、组织机构设计与调整的具体目标；

　　5、根据企业发展战略提出新组织机构的基本思路与原则。

　　第三步，确定基于企业发展战略下的新组织机构形式，大致包括：

　　1、企业关键职能分析和关键业务流程分析；

　　2、对企业各功能进行划分与指挥系统等分析；

　　3、各功能之间的信息、管理与流程等分析；

　　4、分析调整部门优缺点，提出部门设计与调整的依据；

　　5、确定新组织机构的部门；

　　6、分析并确定新组织机构的关键流程；

　　7、确定新组织机构下部门使命与职责；

　　8、分析新组织机构的优缺点与改进办法。

　　第四步，根据部门使命与职责，确定各部门内部的岗位与流程，大致包括：

　　1、各部门内部业务与功能划分的分析；

　　2、各部门内部关键业务流程分析；

　　3、确定各部门内部岗位与岗位职责；

　　4、分析内部组织机构的优缺点与改进办法。

　　第五步，提出新组织机构下的业绩管理思路，大致包括：

　　1、业绩管理的总体思路；

　　2、工资待遇的总体思路；

　　3、业绩考核的总体思路；

　　4、各部门业绩与考核的主要指标；

　　5、新组织机构下业绩管理成功的要素与注意事项。

　　第六步，新组织机构设计与调整中的关键制度制定，大致包括：

　　1、指挥作业控制程序；

　　2、行政管理控制程序：行政奖惩管理条例、会议管理制度、办公管理办法等；

　　3、人力资源管理控制程序：关键岗位的人事任免管理制度等；

　　4、企业奖惩控制程序：工资管理办法、业绩考核管理办法、述职报告管理制度、激励机制等；

　　5、其他管理措施。

　　第七步，新组织机构的实施

　　1、提出新组织机构实施的时间与形式；

　　2、提出新组织机构实施可能存在的问题与对策；

　　3、指出新组织机构与原组织机构的重要区别；

　　4、提出新组织机构实施需要解决的关键问题；

　　5、提出新组织机构具体实施的作业指导书。附件列出了某企业组织机构调整的具体实施指导书。

　　组织机构设计与调整方案编写与实施之后，有些企业可能需要进行第八步工作。

　　第八步，需要进一步对新组织机构下的管理制度进行调整与完善，对实施效果的进行反馈与调整，大致包括：

　　1、按照CSP的要求，进一步完善新组织机构下的各种管理制度；

　　2、收集新组织机构实施的意见，特别是来自基层的意见；

　　3、分析与总结反馈意见，进一步调整组织机构中存在的不足，进一步完善新组织机构。

　　4、不断发现问题并解决问题，使新组织机构发挥其应有的作用。

　　一般来说，咨询顾问做到第七步即可以完成任务。对于“力度咨询”来说，有些被咨询企业可能需要咨询顾问进行第八步工作，以帮助企业渡过组织机构设计与调整的过渡时期，确保组织机构设计与调整的顺利完成。

　　当然，有些被咨询企业可能只要咨询顾问做到第六步或第五步。作为咨询顾问，一切“以满足客户需求出发”进行咨询活动，按照客户要求进行咨询工作是最有可能保证咨询活动的成功。