企业项目管理团队建设架构

　　公司规模的扩大、员工的增加，是成长型企业的大势所趋，对于如何积极有效地进管理团队建设成为大多数企业最头疼的事。

　　1.针对研发团队中的管理人员培养问题

　　目前似乎较多地从技术高手和需求分析师中选择管理人员，而缺乏专职的项目经理。特别对于从技术高手中选拔管理人员，个人觉得并不妥当，对于技术高手往往会比较钟爱技术，看问题做事情比较容易从细节处把握，而缺乏从比较宏观全面的角度去把握。同时，技术高手因为自己精通技术而比较容易导致对其他技术人员的不尊重，特别是在工时估计上就比较容易犯少估工时的错误；一般技术人员看问题比较细、比较深入，而项目经理、管理者要求从全局、大局出发。

　　2.管理人员自身的思维需要首先转变。从技术或者需求分析，转到管理是必须进行思维转变的，管理者有管理的专门思维，管理是需要通过理人管事的（现代西方项目管理理念更强调管人理事，个人的体会对中国人的管理更多的应该是理人管事、不能把人也当作资源来管理）。（儒家以为为本的管理思想）

　　3.中高级（层）管理者，需要对基层管理人员进行培养。最主要的就是要“传帮带”，不要害怕下面的人超过自己。中高级（层）管理者需要事先对管理人员进行培训以及对新管理者的具体工作的全程跟踪、监控，需要对他们进行引导和帮助、鼓励、支持；如果他们带项目，还需要参加他所带的周例会，对具体问题进行指导。

　　另外关于管理人员选任条件，个人有以下一些建议：

　　（1）需要广博的知识

　　（2）需要丰富的经验和经历，特别实际工作总结出来的有效的心得体会

　　（3）需要良好的协调平衡能力

　　（4）需要良好的职业道德

　　（5）需要良好的沟通与表达能力

　　（6）需要领导能力

　　（7）需要清晰全面的思维逻辑能力

　　（8）需要个人的影响能力

　　至于技术方面，个人认为技术不是第一要素，甚至可以不懂技术（韩非子-主道篇思想），可以由技术经理配合辅助项目经理。