摘要：文章通过阐述全面预算管理的内涵，指出全面预算管理是企业综合的、全面的管理、具有全面控制约束力的一种机制。因此，如何更加有效地管理企业，实现企业资源的优化配置已成为企业考虑的重要问题。而财务预算的提出，为企业管理提供了一个方便的途径，指出了推行全面预算管理的目的和意义，通过分析在全面预算管理的实施过程中存在的问题。

　　主要表现在：

　　一是重收入预算，轻成本控制收入预算；

　　二是有些部门参与配合不足；

　　三是重编制、轻执行；

　　四是考评制度未能贯彻落实到位。

　　同时提出了全面预算管理的改进的建议：

　　一是突出全面预算管理的激励功能；

　　二是强调过程管理；

　　三是建立预算执行情况报告制度，强化预算差异分析。

　　关键词：全面预算存在问题；改进建议

　　全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排。它以市场为导向，以利润为目标，以最优配置企业有限的内部资源为手段，以监督和激励、约束机制为保障，对企业经营和收支活动实施的积极、严格的内部计划管理和控制；总体来看，全面预算管理通过编制全面的财务预算和业务预算，以及执行中的预算控制、预算分析，建立起管理控制体系，使企业的经营活动能沿着预算管理的轨道运行下去。全面预算管理是对预算的编制、执行、分析、考核等各个环节实施自始至终的过程控制。预算管理是企业发展的重要保证，是企业经营过程中最主要和有效的内部控制机制。因此，我们要理顺预算管理体制，强化管理预算基础工作，确保预算贯彻企业整体经营发展战略。

　　一、当前预算实施过程中存在的问题

　　（一）重收入预算，轻成本控制收入预算

　　（经营预算、收入计划）是全面预算的一部分，可以说实行得很到位，也是绩效考核的重要依据之一。但在成本预算方面存在不足：一个企业全年的总收入计划和名项专业收入计划都能清楚在经营预算中找到，但找不到完成这些收入须投入多少资产、人力（人工成本）、业务费用支出等。还有每年都会有几个专项的营销计划，对每个企业须完成的专项营销收入计划都很明确，但在投入方面就欠缺不少。对整个专项营销计划的成本费用支出，以及给整个企业收支差额完成带来贡献大小缺少预算说明。

　　（二）有些部门参与配合不足

　　全面预算是一项系统工作，涉及企业方方面面，十分复杂繁锁，承担企业全面预算编制工作的财务部需要大量的信息及各部门参与配合。财务部并不是直接产生预算信息部门，需根据各部门全年工作计划来统筹安排，平衡各方利益。但有些部门对全面预算工作认识不足，参与积极性不高，认为这仅是财务部的事情。使财务部预算工作所需信息不足，致使预算合理性较差，影响全面预算执行，影响整个企业考核，甚至还有个别单位从自身的短期利益出发，对预算所需要的有关信息有所保留，不能进行有效的沟通，或夸大预算需求，导致预算松弛，缺乏科学性、客观性，预算有效性差。

　　（三）重编制、轻执行

　　在实际预算管理过程中有的部门在预算编制过程中还比较认真，基本能够按照公司的要求来编制本部门的预算，可是编制完预算以后就如释重负地似乎完成了所有的预算工作。对具体的预算执行及其执行结果漠不关心，本末倒置，预算的控制过程才是整个预算管理体系的重中之重，是影响预算管理效果的重要环节。

　　（四）考评制度未能贯彻、落实到位

　　预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。上级管理部门在年终考核预算责任单位时，一方面被考核方过多强调客观因素对活动绩效的影响故意回避主观方面的原因，考核方常常有浓重的个人感情去评价被考核方，使考核工作流于形式；另一方面对预算工作富有成效的单位和个人很少奖励，对实际发生的预算内浪费严重或突击花钱等问题的违规单位和个人的处罚手段很轻微，不痛不痒，奖罚激励机制如同虚设，导致影响预算管理工作的深入开展。

　　以上这些反映了传统预算的缺陷，但却并不代表预算就没有可以利用的价值。相反，预算还可比其他管理工具更好地转化企业战略，能将有限的资源分配到各种行动计划中，从而有效地支持企业战略执行。所以我们在推进企业管理的过程中，尝试全面预算管理的创新实践，以全面预算保障企业业务战略的实施和行动计划的执行，通过合理分配资源，肯定能收到了一定成效。

　　二、全面预算管理的改进建议

　　（一）强化全面预算管理的激励功能

　　目前不少企业对于预算管理预算激励作用未给予应有的重视。预算提供了明确的一定期间要求达到的经营目标，是业绩评价的考评标准和重要依据。预算年度终了，预算管理委员会应报告财务预算执行情况、预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行量化考核，考核单位应严肃预算考核纪律，对预算执行单位做出客观、公平公正的评价，落实奖罚的方式。奖罚的力度要适当加大，以鼓励先进，鞭策后进，同时使单位预算管理的作用得以充分发挥。

　　（二）强调预算管理的过程管理

　　预算管理要发挥作用不仅要坚持过程控制更要注重结果考核。预算一经批准下达，各责任单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，形成预算执行责任体系。预算开始执行后，必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须控制在预算之内，收入性项目必须完成，现金流必须满足企业日常和长期发展的需要，预算的执行和控制是核心环节，须要企业上下各部门和全体员工的通力合作完成。

　　（三）建立预算执行情况报告制度，强化预算差异分析和考核

　　企业实行预算管理各层次的经营者和部门负责人都有明确的经营责任和行政责任，所以预算执行情况便是他们首要关心的信息。这是一种常规的、制度化的分析，在建立企业局域网的条件下，一般由公司财务部直接从计算机中取数，对一些变动异常的指标加以简练的文字说明。在季度和半年度时则进行详细的指标分析和趋势分析。同时，自半年度后，每月的分析都要预测年度预算完成情况，以便经营者心中有数，严格控制预算的执行。预算报告必须得到严格执行，并评价预算执行情况，对执行过程中的偏差进行说明；引入考核机制，由部门负责人负责，提高预算的执行力。由于经济条件是不断变化的，预算有可能随着这些条件的变化合理性而降低，可以对预算进行必要的调整，以适应经济条件，但必须合理说明情况并报请领导批准。财务预算委员会的日常工作机构人员要定期组织召开预算执行分析会议，通报预算指标执行情况，责成有关单位分析财务预算与实际执行的差异原因（对预算差异进行深入的、定量的分析），提出改进管理的措施及建议。研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，纠正财务预算执行的偏差。

　　总之，强化全面预算管理制度建设，规范全面预算管理体系，扩大预算管理范围，完善全面预算管理基础，建立全面预算实施办法，提高预算的科学性、计划性和全面性，加大预算执行、监控、分析，可以有效实现公司财务的集中控制，达到财务资源的优化整合。企业预算管理在中国的经营管理中尚存在许多问题，要想取得突破性进展，企业必须树立信心，坚定信念，不断摸索和实践，找到适合自己的理想“药方”。

　　参考文献：

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　　2、侯龙文。现代全面预算管理——现代工商管理文库[M]。成都地图出版社，2005

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