项目成本管理的关键是实现成本的过程控制。成本控制是在项目成本形成过程中，对各种影响成本的因素加强管理，及时发现与预定成本之间的差异，采取纠正措施，保证实现预定的成本目标，使成本不断下降。项目从工程信息跟踪。投标中标开始，经过组织施工到竣工。到项及拖欠款的催讨，整个运行过程都会导致成本的变化。而施工过程中的成本控制显得犹为重要。

　　一、目标成本的预测

　　目标成本是实现项目利润最大化的一个重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报告所带来的时效滞后性弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象。企业应根据上年经营状况和本年预算，制订企业目标收入、目标成本、及目标利润，并测算企业综合目标成本率（目标成本／目标收入）。项目部应根据企业综合目标率和项目工程的具体情况预测项目目标成本。如绿城有华市政工程中标合同价为131万元，其中东西道路48万元，主干道水45万元，中通道蓝排球场基层30万元，公司的综合目标成本率为96％，该工程施工难度不大，但变更较多，最终预测目标成本为111.4万元。施工过程中严格以目标成本控制实际成本支出，发现差异，及时分析并采取相应降低成本的措施。

　　二、签订合理周密的分包合同和材料采购合同

　　首先，选择优秀的分包和包情工队伍，在签订分包和包清工合同时，进行竞争承包，调动项目最基层的积极性，在此基础上严格审核分包及包情工结帐单，合理支付分包工程款，避免产生经济纠纷，尤其是在使用包情工队伍时，如使用不规范或无资质的包情工队伍，往往会引起劳务纠纷，一些不良民队伍在收到工程款后，没有按时将工资发给民工，投诉到劳动部门，项目部得再次支付民资，会增加民工成本。其次，根据项目工程预算中所列主要材料，实行计划采购，选择供应商，签订采购合同，尽量避免价格波带来的成本风险。3年的建材涨价风暴中，钢材价最高涨幅达82％，水泥价涨幅最高达100％，给许多建筑企业带来很大的损失。一些工程在与建设单位签订合同的同时，与材料供应商签订了钢材水泥供应合同，施工图预算中的钢材、水泥统一由其按预算价供应，在一定程度上分散了工程的主材价格风险。

　　三、认真做好图纸会审工作

　　在图纸绘审时候，对于结构复杂，施工难度高的项目，要加倍认真，要从既能方便施工、有利于加快工程进度、确保质量，又能降低资源消耗、增加工程收入方面加以考虑，积极提出修改意见，对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投标时25cm，路面三渣基层为20元／cm²，而正常价格为防元／cm²，如按中标价施工，会引起较大的三渣基层单项亏损，项目部在建设单位和设计单位的认可后，将三渣基层改为为水泥碎石稳定层，避免了工程单项亏损，为工程最终达到目标成本打好基础。