随着世界经济一体化以及改革开放以来我国国民经济的持续快速发展，每年都有大量的资金投入到我国的工程项目建设。根据中国经济信息网（CEI）统计资料，从1991～1997年我国平均每年的基本建设投资以11.1%的速度递增，1997年全国基本建设投资完成额已达到9862.8亿元人民币，绝大部分投资用于工程项目建设，其中用于大型工程项目建设的投资占了相当大的比重。

　　1、大型工程建设的信息沟通问题

　　大型工程项目由于具有投资数额大、建设周期长、参与单位多以及技术工艺复杂等等特点，在建设过程中通常会存在以下问题：

　　（1）大型工程项目的建设周期动辄十几年甚至几十年，参与单位可能成百上千家，再加上所涉及的技术工艺远比中小型项目复杂得多，因此在建设过程中所产生的信息量是非常惊人的。如果没有有效的信息沟通方法与手段，项目参与方势必“淹没”在浩瀚的信息海洋中，一方面造成不必要信息的“过载”，另一方面却造成有效信息的“短缺”，从而严重影响项目的顺利实施。

　　（2）在工程建设过程中，传统的信息保存方式是以纸张为主。即使某些建设单位已经应用计算机进行一定程度上的信息处理，但其传递方式仍然是通过纸张的形式。由于在项目参与单位之间要进行庞大的信息交换，因此会产生大量的文件、图纸，其直接的表现就是纸张泛滥成灾。以设计图纸为例，每一份图纸出来，必须送给业主、工程监理单位、施工单位等，由于大型工程项目参与单位众多，这一数量可想而知。

　　（3）大型工程项目的成功建设需要借助大量部资源，所参与的单位在地理分布上，可能是跨省市甚至是跨国。传统的信息传递方式通常是将问题写成书面意见，然后派人送到相应的单位或个人进行处理，处理意见再以相同的方式进行反馈。这一过程相当耗费时间，造成了信息传递内容的“延误”，影响到有关单位的及时决策。另外，长途电话、传真、邮政快递等传统的信息交流方式所引起的通信费用和办公费用也十分可观。而在跨地区的情况下，作为建设项目信息交流与协调的重要手段——会议，所引起的差旅费更是相当昂贵，很多时候甚至根本不可行。

　　由此可知，传统的信息沟通方式已远远不能满足现代大型工程项目建设的需要，有时甚至严重影响了建设项目的顺利实施。事实上，许许多多的索赔与争议事件归根结底都是信息的错误传达以及不完备的结果。根据美国Bricsnet.com公司的统计数据：项目建设成本的3%～5%是由可以避免的错误所引起的，其中30%则是因为采用了不准确或过期的图纸所直接造成的；每年美国建筑业为了传递工程文件和图纸在联邦快递（FedEx）上的花费大约5亿美元；项目建设成本的1%～2%仅仅是与打印、复印和传真等有关的文牍办公费用；在项目竣工时，任何一个项目参与方所能够拥有的项目建设信息不足65%……。如何改善大型工程项目的信息沟通状况，提高工程项目的建设效益已成为国内外工程管理研究人员一个非常重要而迫切的课题。

　　2、传统项目建设组织环境的弊端

　　传统的组织理论是由亨利。法约尔（H.Fayol）和马克斯。韦伯（M.Weber）在本世纪初所奠定的，强调的是分工和集权，结果导致了层层繁复、等级森严的“金字塔”结构。上级和下级各层权力联成了一条条“等级链”，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。随着组织规模的日益庞大，管理层次也逐渐增多，结果出现了高、尖、细的锥型结构。过多的管理层次不仅影响了信息在各层传递的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层部门加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真。例如一项研究表明，企业董事会的决定经过五个等级后，信息损失平均达80%.其中，副总裁这一级的保真率为63%，部门主管为56%，工厂经理为40%，第一线工长为30%，职工为20%.

　　目前，大型工程项目建设的组织环境——各个项目参与方之间的组织形式绝大多数是高耸的金字塔型的线性组织结构。由于其层层繁复和缺乏横向联系等特点，结果必然导致层层的纵向沟通方式。在具体的工程建设中，其信息沟通的效率如何，下面以常见的设计变更事件为例进行分析。在图1的组织结构背景下，业主方由于需求变化需要作出设计变更（假设原设计单位为“设计单位2”），其信息流程（信息沟通的过程）主要包括：1业主提出设计变更请求，通知监理单位；2监理单位审核设计变更请求，分发给设计总负责单位；3设计总负责单位审核设计变更请求，分发给设计单位2；4设计单位2讨论设计变更请求（假设同意），作出设计变更，分发给设计总负责单位；5设计总负责单位审核设计变更，分发给监理单位；6监理单位审核设计变更，分发给业主；7业主批准设计变更，分发给监理单位；8监理单位将设计变更分发给设计总负责单位、施工总承包单位以及指定供货商；9设计总负责单位、施工总承包单位以及指定供货商将设计变更分发给各个设计单位、各个分包单位、各个材料供应商以及各个设备供应商。其信息流程如图1所示。

　　上图的纵向信息沟通方式将无法避免产生以下几个问题：第一，设计单位2的设计变更意图需要转达给所有的项目参与方，而大型工程项目的参与方可能会有成百上千家，地理位置可能在其它省市甚至在国外，其信息沟通的工作量以及所需花费可想而知；其次，过长的信息沟通渠道容易导致信息传递的延误，从而严重影响了信息内容的价值，例如分包单位2在得到设计变更信息时，应当修改的施工任务可能早已完毕，只得返工按新的设计要求重新施工；另外，如果设计变更意图包含有非书面的信息，则经过层层转达后将很容易造成有效内容的短缺和扭曲。倘若采用前面的统计数据，设计单位2的设计变更意图在经过设计总负责单位→监理单位→业主→监理单位→施工总承包商→最后传递给分包商2时，设计变更信息的保真率将不到30%.综上所述，传统的项目建设组织环境显然无法满足有效信息沟通的要求。

　　3、大型工程建设的虚拟组织环境

　　80年代末以来，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界。在各种技术创新和管理革命的直接驱动下，涌现了许多新的组织形式，比如“颠倒型组织”、“蜘蛛网组织”以及“智能企业”等，而“虚拟组织”（VirtualOrganization）则无疑是其中的研究热点，在最近几年引起了学术界的极大关注。虚拟组织产生的直接原因，是由于全球经济一体化，各行业（包括建筑业）的竞争不断加剧并且瞬息万变，从而对组织的生产活动提出了更严格的要求。传统的组织形式已经日益不能适应外部环境的要求，集中体现在两个方面：（1）层级式的金字塔型组织结构缺乏柔性，不能迅速获取外部信息并相应进行重新组合或解散其某个部位；（2）当今社会专业分工越来越细，而传统条块分割的组织形式很难实现组织之间频繁的资源共享。在这种背景下，传统的层级式的金字塔型组织正逐步向分布式、扁平化的虚拟组织转变，如下图所示。

　　由于虚拟组织是一个刚刚出现的新概念，人们对它的内涵与外延并没有完全一致的认识。我们暂且对其作如下定义：虚拟组织是一种新的组织形式，是在地理上分布的独立机构、公司和专业人士的临时或永久的集合。他们之间通过信息技术及通讯技术来提供互补的核心竞争力、共享资源以完成整个生产过程。虚拟组织具有六个基本特征：地理上分布、充分利用信息通讯技术、跨越组织边界、互补核心竞争力/共享资源、参与方不断变动、参与方地位平等。可以看出，以上六个虚拟组织的特征同样可以在大型工程建设的组织环境中加以反映，也就是说大型工程建设的组织环境可以采用虚拟组织这种组织形式。以下参照虚拟组织的六个特征对大型工程建设的虚拟组织环境进行解释。

　　（1）“地理上分布”和“充分利用信息通讯技术”。

　　毋庸置疑，大型工程项目由于规模庞大，牵涉到的诸如设计、施工、供货、咨询等等，参与方可能成百上千家，所有这些参与方根本不可能处于同一个地理区域。例如，相当多的大型工程项目委托国外的设计师事务所参与设计或由国外的供货商提供材料设备。当然，某些大型施工公司会派遣其某个项目组或子公司前往施工地点，但对于整个公司或从广义上的地理概念而言，它们在地理位置上仍然是分布的。由于项目参与方处于不同的地理区域，它们在工程建设中需要进行大量的信息共享、协调沟通，而这必然离不开信息技术尤其是通讯技术的强有力支持。

　　（2）“跨越组织边界”和“互补核心竞争力/共享资源”。

　　仅凭借单独某一家公司的力量，显然不可能承担大型工程项目的全部建设任务，而是必须跨越多个组织的边界进行合作。项目参与方之间的合作，既可以包括整个公司，也可以是某些公司内部的子公司，甚至还可以包括个人（如富有经验的工程咨询专家）。而且他们之间是通过提供彼此的核心竞争力和共享资源来进行合作的。对于工程项目建设，核心竞争力一方面指的是参与方之间的工作链关系，如设计师事务所显然擅长工程设计、施工单位显然主要承担施工任务；另一方面则指的是参与方各自的强项或特殊经验，如某些工程咨询公司对于投资控制比较擅长，而另一些工程咨询公司则对质量控制较有经验。

　　（3）“参与方不断变动”和“参与方地位平等”。

　　很容易理解，大型工程项目在不同的建设阶段，需要有不同的参与方。例如，施工阶段的参与方主要是各专业工种的分包单位，一旦某分包单位完成其施工任务，它就可以脱离出去；一旦在施工过程中紧急需要熟悉某专业工种的施工单位，也同样可以迅速加入。而所有这些参与方是以该工程项目为最终目的的，完工后整个组织也就随之解散，若有新的工程任务又可以迅速重新组合。另外，与传统基于指令的层级式组织环境不同的是所有项目参与方的地位是平等的，它们基于相互信任、共享信息和经验，努力完成其特定的工程任务，共同促使项目的顺利完成。当然，对于工程项目的虚拟组织环境而言，为了方便协调，需要业主或项目管理方进行统一的管理，对特定的事件作出某些指令。

　　综合以上分析，大型工程建设的虚拟组织环境可如图3所示。

　　4、虚拟组织环境中的信息沟通

　　与传统组织结构的纵向沟通方式有很大不同的是，诸如“互补核心竞争力/共享资源”、“参与方地位平等”等等特征决定了虚拟组织的信息沟通状况，是所谓的“横向沟通”或“平行沟通”。为了便于协调管理，虚拟组织中通常会设立一个所谓的“信息沟通中心”，由其负责整个结构的运转情况。信息沟通中心主要负责对整个大型工程项目进行信息分类与编码设计，在此基础上建立并维护基于Web的项目信息系统（ProjectInformationSystem简称PIS）。需要特别强调，信息沟通中心的PIS作为虚拟组织环境的中央枢纽，其工作情况对于有效地解决大型工程项目的信息沟通问题是至关重要的。PIS可以具有文档共享和工作流管理等功能：前者是指将各种文档经过分类编码统一存储于PIS的中央数据库，项目参与各方可以通过标准的Web界面对其权限范围内所有的项目文档进行上载、查询浏览、下载以及在线修改；而后者，简单的说，是指把工作流程（主要指信息流程）自动化，即通过PIS能够自动地将相关的文档信息发送给相关的参与方。PIS的文档共享功能与工作流管理功能可以实现信息的横向沟通，项目参与各方的沟通渠道被大大缩短，从而使得信息的扭曲、延误以及沟通成本过高等问题得到了彻底的解决。

　　下面还是以图1所描述的设计变更事件为例，说明虚拟组织环境的横向信息沟通方式，其相应的信息流程变为图4.图中，1业主提出设计变更请求，将该文档信息上传至PIS，PIS自动将其发送给监理单位；2监理单位审核设计变更请求，通过PIS自动发送给设计总负责单位；3设计总负责单位审核设计变更请求，通过PIS自动发送给设计单位2；4设计单位2讨论设计变更请求（假设同意），作出设计变更（可下载也可在线修改），通过PIS自动发送给设计总负责单位；5设计总负责单位审核设计变更，通过PIS自动发送给监理单位；6监理单位审核设计变更，通过PIS自动发送给业主；7业主批准设计变更，通过PIS将其自动发送给所有项目参与方。需要说明，以上某些文档信息的审核或批准可以采用数字签名等认证技术。

　　5、结语

　　除了更有效地支持信息沟通，虚拟组织与传统的项目组织形式相比还有许多明显的优越性。比如，在全球化竞争的今天，通过虚拟组织形式进行跨地区合作，能够为项目参与方提供更多的市场机会。而中小型的项目参与方通过虚拟组织的形式联合在一起，可以使他们所掌握的资源（包括人力资源和知识资源）互相补充，企业不再需要为某个任务而增加投资，因而虚拟组织可以使他们更加集中运用固有资源发展自身主导业务。另外，虚拟组织还引起了诸如项目工作流程、项目价值观和项目信息系统等一系列的彻底变化，所以虚拟组织在极大程度上促进了传统项目建设模式的重组（Reengineering）。

　　根据欧委会所资助的大型科研项目eLSEwise的报告，虚拟组织的形式对于大型工程项目的建设具有以下优点：项目参与各方共享项目的风险和利润、互相补充技能以满足项目的需求以及提高对类似项目不同需求的适应性。该科研项目认为，虚拟组织是未来最适合于大型工程建设的组织形式。

　　[参考文献]

　　[1]http://www.bricsnet.com

　　[2]周三多学，管理学—原理与方法。复旦大学出版社，1999.5

　　[3]SusanE.Yager，Everything′sComingUpVirtual，1999

　　[4]http://www.virtual-organization.net

　　[5]TheeLSEwiseConsortiumMembers，WP4-TheLSEVisionandRecommendations，http://www.lboro.ac.uk/elsewise/

　　[6]卢勇。基于Extranet的项目信息系统（PIS）的研究。同济大学硕士学位论文，2000.7