通过上面对施工总承包工程管理模式的分析，针对其存在的弊端与不足，并参照国际上一些工程项目管理模式，如设计—采购—制造管理模式以及设计—管理模式，笔者对施工总承包工程管理模式作如下优化：

　　a）由业主派出代表与业主委托的工程监理单位派出的咨询工程师组成工程项目部，负责项目全过程的宏观控制，主要发挥其在项目决策阶段的作用，以避免单纯由业主决策而造成的失误；

　　b）加大工程监理单位对项目设计阶段的介入深度，业主可以委托工程监理单位对设计全过程进行监控，以防止设计单位的不规范行为；

　　c）拓宽设计单位对项目的服务范围，通过派住项目监理部的设计工程师代表承担部分施工监理工作，并根据施工的具体实施情况对设计做出及时的优化，减少不必要的设计变更。这样，设计单位就在项目实施的不同阶段担当不同的角色，即在项目的设计阶段负责设计工作，在项目的施工阶段提供管理咨询；

　　d）图2中的工程监理部从组织关系来说从属于工程监理，它与业主没有直接的委托合同关系，它直接对工程监理负责，从某种程度上说是受工程监理单位的委托，间接地向业主提供咨询服务，其最终服务对象仍是业主。在项目监理部中设计单位与工程监理单位之间是协调关系，它们的工作内容与现行的监理单位实际工作内容基本一致，这也符合我国推行了十几年的建设监理惯例。

　　优化模式中的项目参与方与现行管理模式基本不变，只是对各参与方的职权结构、项目介入深度作了适当的调整，使国内工程项目的运作更加接近国际工程咨询的模式，有利于加快我国工程管理咨询业科学化、国际化的进程。