施工总承包工程管理模式是一种国际上最早出现，也是目前我国广泛采用的工程管理模式。这种模式由业主、设计单位、施工总包商和监理单位等法人实体共同完成工程建设任务，其组织结构如图1所示。在这种工程管理模式下，业主在项目立项后首先委托设计单位进行工程设计，并交付整个项目的施工详图，然后业主组织施工招标，最终选定一个施工总包商，与其签订施工总包合同。在施工招标之前，业主与监理单位签订委托监理合同，并委托监理单位编制招标文件，组织招标、评标，协助业主定标签约，在工程施工过程中，监理工程师严格监督施工总包商履行合同。

　　在该模式中，业主只选择一个施工总承包商。总包商可在业主同意的前提下将专业工程和部分分项工程发包给分包商。施工总包商向业主承担整个工程的施工责任，并接受监理工程师的监督、管理。分包商对总包商负责，并接受总包商的监督，与业主没有直接的合同关系。各项目介入方的具体关系如下：业主与设计单位、监理单位、施工总包商，以及施工总包商与分包商是经济法律合同关系；监理单位与总包商是监理与被监理的工作协调关系。施工总承包管理模式的优点在理论界已形成共识，在此就不再赘述，笔者仅对其存在的弊端与不足作分析介绍：

　　（1）监理单位（咨询单位）对项目的介入深度不够。国内现行的施工总承包管理模式中的监理单位大多仅局限于施工阶段的质量监督管理，而对项目成功甚为重要的决策阶段、设计阶段几乎没有涉及，这样常会造成由于业主缺乏经验而导致工程项目决策的失误；投资严重失控。

　　（2）对工程项目较熟悉的设计单位对项目的服务范围过于狭窄，一般不介入项目的施工阶段，从而造成设计与施工严重脱节，设计变更多，增加项目的投资。

　　（3）由于国内关于设计费用的计费标准还不够成熟，设计单位往往会为追求自己的效益最大化而采取一些不规范行为。虽然此前理论界已经提出要加大对设计单位的监督力度，设立设计监理，但在具体实施中仍未能落到实处。