（二）考核内容与分值设置的差别

　　考核内容是对考核项目的细化，切忌设置内容空洞，不好操作。中高层管理人员的工作计划项目，应体现提前制定年、月度工作计划，且计划切实可行，有预见性；有严格的措施保证计划实施，计划执行有力并顺利完成等项内容。一般管理人员与技术人员沟通能力项目，应体现与顾客、下级、同级沟通顺畅，沟通效果明显；与上级保持沟通顺畅，能及时领会领导意图等方面的内容。保安、保洁等基层操作人员工作状态、精神面貌项目，应体现上班时间不得看报、聊天、吃零食、打私人电话；不得精神萎靡、办事拖沓、出工不出力、工作马虎、经常出差错；不得发现问题故意回避，不报告、不记录等方面的内容。

　　考核分值的设置，对中高层管理人员、一般管理人员和技术人员要根据项目和内容的重要程度和主次关系，分别设置不同的标准分值。一般采取项目总分值百分制，考评时进行扣分。考核分值直接与当月工资挂钩。保安、保洁等基层操作人员根据考核的项目和内容的重要程度和主次关系，分别设置不同的奖惩弹性分值。在没有奖惩情况下，分值为100分，有奖惩情况下，实际得分高于或低于100分。考核分值以100分为基准，每高1分或低1分在当月工资中进行一定数额奖励或处罚。

　　四、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。

　　企业管理的关键是在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金以及福利津贴。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造力和进取心的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。让考核评价真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

　　五、形成有效的人力资源管理机制。

　　绩效考核作为企业人力资源开发与管理工作的一个重要方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等相互联结、相互促进。

　　总之，要真正把绩效考核落到实处，物业管理企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动人力资源管理变革，把公司变为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。