现代咨询方法与实务第二章重点

2007-02-01 08：38　　来源：　　字体：大小　　打印

　　第一部分　考试大纲与考试要点

　　一、考试内容

　　（一）了解产品生命周期及PEST（政治、经济、社会、技术）分析方法。

　　（二）熟悉竞争能力分析和矩阵分析方法。

　　（三）掌握SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析。

　　二、考试要点

　　（一）第一节（不作要求）

　　（二）第二节（了解）

　　1.了解。

　　（1）基本概念；

　　（2）阶段；

　　（3）战略特点。

　　（三）第三节

　　2.熟悉。

　　（1）行业竞争结构分析；

　　（2）企业竞争能力分析。

　　（四）第四节

　　3.了解。

　　（1）PEST分析；

　　（2）企业外部因素评价矩阵。

　　（五）第五节

　　1.掌握。

　　（1）优势与劣势分析；

　　（2）机会与威胁分析；

　　（3）企业战略选择。

　　重点案例：案例2-3（P27-28）。

　　（六）第六节

　　2.熟悉。

　　（1）波士顿矩阵分析；

　　（2）通用矩阵分析。

　　第二部分　重点案例及其答题要点

　　按照重要性复习

　　一、SWOT分析（P24-28）

　　（一）概念

　　SWOT分析法，即优势（Strengths）、劣势（weakness）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）分析。

　　要点掌握：

　　（1）企业内部要素评价矩阵——SW（优势和劣势）分析；

　　（2）企业外部环境评价矩阵——OT（机会与威胁）分析。

　　（3）企业战略选择（重点）

　　表2—9SWOT示意图

企业内部条件	优势（Strengths）	劣势（Weakness）
企业外部条件	机会（Opportunities）	威胁（Threats）

　　（二）优势与劣势分析（SW）

　　答题过程：

　　1.计算优势得分

　　2.计算劣势得分

　　3.计算综合得分＝优势得分－劣势得分（P25表2-10）

　　4.计算机会得分

　　5.计算威胁得分

　　6.计算综合得分（P26 表2－11）

　　7.绘制SWOT图

　　8.分析

　　（1）SO （第一象限）：增长性战略

　　（2）ST

　　（3）WO

　　（4）WT

　　9.采取战略

　　（1）优势得分计算；

　　（2）劣势得分计算；

　　（3）综合得分计算（P25表2-10）

　　综合得分=优势得分－劣势得分

　　计算机会得分=－1.6

　　计算综合得分（P26表2-11）

　　（4）定量分析企业的优势与劣势

　　案例见教材P25表2-10某企业内部因素评价表

　　表2-10某企业内部因素评价表

	关键内部因素	权重	得分（-5～+5）	加权数
优势	研发能力强大	0.20	4	0.8
	产品性能和质量处于行业中游	0.15	0	0
	销售网络完善	0.20	4	0.8
	管理能力强	0.15	4	0.6
	小计			2.2
劣势	资金紧张	0.10	－3	－0.3
	生产设备落后	0.10	－2	－0.2
	工艺水平不高	0.10	－3	－0.3
	小计			－0.8
综合	合计	1.00		1.40

　　（三）机会与威胁分析（OT）

　　掌握：（1）机会得分计算；

　　（2）威胁得分计算；

　　（3）综合得分计算综合得分=机会得分－威胁得分（P26 表2－11）

　　（4）定量分析企业的机会与威胁

　　案例见教材P26表2-11某企业外部因素评价表

　　表2-11某企业外部因素评价表

	关键外部因素	权重	得分（-5～+5）	加权数
机会	政策扶持	0.25	4	1.00
	技术进步	0.15	3	0.45
	金融信贷宽松	0.10	3	0.3
	小计			1.75
威胁	新替代产品出现	0.15	－2	－0.30
	竞争对手结盟	0.10	－4	－0.40
	市场成长放缓	0.15	－4	－0.60
	供应商减少	0.10	－3	－0.30
	小计			－531.60
综合	合计	1.0		0.15

　　绘制SWOT图（四）企业战略选择（重点，难点）

　　〔案例2－3〕（P27）BCX公司是我国主要彩管生产企业之一，主要生产19、21、25、和29英寸普通彩色显像管，1999年产量约300万只。随着国内外彩电市场的变化，彩电市场竞争日益白热化，1998年全国有彩管生产企业11家，彩管生产能力约5000万只，实际产量3490万只，约占全球产量2.4亿只的14.5%.电视机生产企业利润日益摊薄，电视机企业对彩管企业讨价还价能力增强，彩管价格不断下降；同时，大屏幕彩电、纯平彩电、背投电视、液晶电视、等离子体电视等开始出现，对彩管的需求正在发生变化。BCX公司利润水平持续下降，面对市场变化，需要调整企业战略，2000年BCX经过企业内外部环境分析，提出若干战略供决策层选择。其评价见表表2-12某企业内部和外部因素评价表表2-12某企业内部和外部因素评价表

内部条件	优势（S）	劣势（W）
内部条件	1.企业组织与管理能力较强，有能力与同行竞争　　2.通过改制上市，企业负债率低，银行信誉好，具有较强的融资能力　　3.产品质量好，成本低，产品能够适应进一步降价的压力　　4.产品国产化率较高，受国际因素影响较小　　5.企业地处经济高度发达的沿海地区，交通运输便利，周围有多家国内著名的彩电生产企业，彩电生产能力约占全国彩电生产能力的50%。企业占据地理优势　　6.员工素质较高，企业机制比较灵活	1.自主开发和创新能力弱，大屏幕、纯平等技术来源不稳定，在技术上无法占领制高点　　2.彩电行业投资大，设备专用性强，行业退出能力弱　　3.企业为国有控股企业，与另外8家外资或台资企业相比，在技术、资金和管理上处于劣势　　4.缺乏国际市场渠道和营销经验，出口市场尚未启动，而其他彩管生产企业都有产品出口　　5.竞争对手大部分都是上下游一体化，同时生产彩管和整机，而BCX较难进入上下游企业　　6.产品品种单一，其他多元化产业未形成规模，抗风险能力弱
外部环境	机会（O）	威胁（T）
外部环境	1.市场需求分析表明，彩管仍有较强的生命力，可能维持缓慢成长15年，还有市场空间和获利机会　　2.彩管行业进入壁垒较高，其他企业难以进入　　3.加入WTO后，出口机会增加　　4.存在低成本扩张的机会	1.大屏幕、超平纯平CRT、背投电视、等离子体和LCD液晶显示器等能够大幅度地降低成本，目前的产品将面临着被替代威胁　　2.彩管业竞争激烈、受彩电厂商的价格打压，讨价还价能力较弱，可能会引起利润下滑　　3.未来生产和利润可能受玻壳供应紧张及涨价因素影响　　4.存在同行的竞争威胁
企业战略选择	SO战略－－增长性战略　　利用优势和机会，保持现有的经营领域，并且继续全力以赴地在该领域扩大产品规模和品种，加大技术研发，增加大屏幕产品，引进纯平产品生产线，积极拓展国内和海外市场　　缺点：没有考虑到威胁和劣势	ST战略――多元化战略　　利用优势避免威胁，保持现有的经营领域，不再在该经营领域进行扩张。利用自身融资能力，向其他领域进军，发展LCD、PDP等相关显示产品，实行多元化经营的原则　　缺点：放弃了潜在的机会
企业战略选择	WO战略――扭转性战略　　利用机会改进内部弱点，在保持、稳定、发展和提高现有的经营领域的同时，开展多元化经营，增加CDT生产线，与电视生产企业联合，培养核心竞争能力　　优点：利用了机会和优势，避免威胁，克服劣势	WT战略――防御性战略　　为了克服弱点、避免威胁，放弃现有的经营领域，全力以赴地转到高新技术领域。争取占领技术制高点　　缺点：放弃了现有的、潜在的机会和自身优势

　　（五）本部分案例可能形式

　　1.简单案例

　　（1）优势与劣势（SW）得分计算；

　　（2）机会与威胁（OT）得分计算。

　　2.综合案例（可能性较大）

　　（1）计算SW和OT得分；

　　（2）绘制SWOT分析图；

　　（3）SWOT分析；

　　（4）制定企业战略。

　　掌握：

　　（1）绘制SWOT分析图；

　　（2）利用SWOT分析图进行综合分析；

　　（3）根据分析结果，制定相应战略。

　　SWOT分析图综合分析及相应战略增长性战略、多元化战略、扭转性战略、防御性战略。

　　1.增长性战略（右上角，SO）

　　表明企业拥有强大的内部优势和众多的机会。企业应采取增加投资，扩大生产，提高产量占有率的增长性战略。

　　2.多元化战略（右下角，ST）

　　表明企业尽管拥有较大的内部优势，但必须面临严峻的外部挑战。企业应利用自身的优势，开展多元化经营，避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。

　　3.扭转性战略（左上角，WO）

　　表明企业面临外部机会，但自身内部缺乏条件。企业应采取扭转性战略，改变企业内部的不利条件。

　　4.防御性战略（左下角，WT）

　　表明企业既面临外部威胁，自身条件也存在问题。企业应采取防御性战略，避开威胁，消除劣势。

　　二、波士顿矩阵（P28-30）（熟悉）

　　答题过程：1.计算相对市场占有率（P29 图2－7横坐标）

　　2.计算市场销售增长速度

　　3.绘制波士顿矩阵（图2－7）

　　4.判断分析

　　5.战略分析企业投资组合分析：主要包括波士顿矩阵、通用矩阵等分析方法。

　　（一）概念波士顿矩阵——以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题，寻求企业资源最佳组合。

　　（二）掌握要点（1）计算相对市场占有率（横坐标）

　　（2）计算市场销售增长速度（纵坐标）

　　（3）绘制波士顿矩阵

　　（4）选择策略

　　（三）计算市场占有率（横坐标）见教材P29

　　（1）市场占有率=企业某项产品市场份额÷最大竞争对手市场份额

　　（2）分区大于1：高区小于1：低区

　　（四）计算企业所在行业的成长率（纵坐标）见教材P29

　　（1）计算成长率：行业过去2年和未来2年的平均市场销售增长速度　　

　　（2）分区大于10%：高区小于10%：低区

　　（五）绘制波士顿矩阵波士顿矩阵图见教材P29图2-7根据市场占有率和行业增长率将波士顿矩阵图分为四个象限：

　　（1）"明星"业务

　　（2）"金牛"业务

　　（3）"瘦狗"业务

　　（4）"问题"业务

　　（六）四个象限分析见教材P29（分析：特点）

　　（1）"明星"业务（第一象限）：产品市场占有率和行业增长率都较高。

　　（2）"金牛"业务（第二象限）：产品市场占有率较高，但行业增长率较低。

　　（3）"瘦狗"业务（第三象限）：产品市场占有率和行业增长率都较低。

　　（4）"问题"业务（第四象限）：行业增长率较高，但产品市场占有率较低。

　　（七）策略见教材P29（分析：策略）

　　（1）"明星"业务（第一象限）：采取追加投资、扩大业务的策略。

　　（2）"金牛"业务（第二象限）：采取维持稳定生产、不再追加投资的策略。

　　（3）"瘦狗"业务（第三象限）：采取缩小经营范围或进行业务整合或退出经营的策略。

　　（4）"问题"业务（第四象限）：采取进一步分析企业的发展潜力和竞争优势、并决定是否追加投资的策略。

企业	销售量	占有率
A B C	1000万 900万 600万	1000/900 900/1000 600/1000

　　（八）策略应用见教材P30

　　（1）发展策略：适用于："问题业务"和"明星业务".

　　（2）稳定策略：适用于："金牛业务".

　　（3）撤退策略：适用于："瘦狗业务"和"问题业务".

　　三、通用矩阵（P30-32）（熟悉）

　　答题过程：1.计算企业实力参数（横坐标）（P25表2－10）

　　2.计算行业吸引力（纵坐标）

　　3.绘制通用矩阵4.选择战略（P31）

　　（一）概念通用矩阵——在波士顿矩阵的基础上，考虑更多因素而形成的一种用于比较不同业务的工具。

　　（二）计算企业实力（横坐标）见教材P31和P19表2－6采用企业内部评价矩阵（P25）评价企业实力

　　（三）计算行业吸引力（纵坐标）见教材P31和P19采用行业吸引力评价方法（P19）评价市场吸引力（四）绘制通用矩阵

　　（五）三部分分析见教材P31（分析：特点）

　　（1）右下角（三个方格）：产品吸引力很低。

　　（2）右上角到左下角对角线（三个方格）：产品吸引力中等。

　　（3）左上角（三个方格）：产品最具有吸引力。

　　（六）策略分析见教材P31（分析：策略）

　　（1）右下角（三个方格）：企业采取利用或退出战略，迅速获利，收回投资，放弃该业务。

　　（2）右上角到左下角对角线（三个方格）：企业采取区别对待、适当盈利策略。

　　（3）左上角（三个方格）：企业采取积极投资发展战略、选择重点发展战略，扩大生产，增加盈利能力。

　　（七）策略应用见教材P31

　　（1）企业战略选择：见教材P31图2-10.

　　（2）企业业务单元可能的战略方向：见教材P31图2-11.

　　四、竞争能力分析（P14-22）（熟悉）

　　（一）行业竞争结构行业竞争结构——行业内企业数量和规模的分布。

　　（二）行业竞争结构分析模型1纵向竞争

　　◆供应商讨价还价能力

　　◆购买者讨价还价能力

　　2.横向竞争

　　◆潜在的进入者

　　◆替代品的威胁

　　◆现有竞争对手之间的抗衡

　　计算表：见P17表2-5.

　　表2-5行业竞争结构分析表

各种竞争力量	同意――反对 12345	各种竞争力量	同意――反对 12345
Ⅰ、潜在进入者		3.类似企业在其他市场有很大利润
1.行业进入成本很高		4.类似功能的其他种类产品多
2.企业产品差异性大		Ⅳ、购买者
3.行业进入资金需求大		1.少量顾客购买本企业的大部分产品
4.顾客更换供应者困难		2.本企业产品占顾客采购量大部分
5.销售渠道建立困难		3.多数企业提供标准化的类似产品
6.不易得到政府批准经营		4.顾客转换供应者容易
7.进入行业对本企业威胁性不大		5.顾客产品利润率很低
Ⅱ、行业中的竞争者		6.一些大顾客可以买下本企业
1.行业中竞争者众多		7.产品对顾客产品质量贡献很小
2.所有竞争者无差异		8.顾客了解本企业以及盈利水平
3.产品市场增长缓慢		9.顾客对企业的供应者影响很小
4.行业固定成本很高		Ⅴ、供应者
5.顾客转换供应者容易		1.有多个原材料供应者可选择
6.扩大生产能力困难		2.企业重要原材料有许多替代品
7.行业已经历过残酷淘汰		3.公司是重要供应者的主要客户
8.多数企业准备留在本行业		4.无一供应者对本企业是关键的
9.其他行业变化对企业无大影响		5.容易变换大多数原材料供应者
Ⅲ、替代产品		6.对企业，无一家供应者是很大
1.类似功能产品很多		7.采购是企业经营的重要部分
2.相同功能和较低成本产品较多

　　（三）行业吸引力分析

　　（1）影响因素。P18.

　　（2）计算行业吸引力。

　　重点案例：〔案例2-1〕P18背景：1999年，鉴于家电市场的逐步饱和和市场竞争日趋激烈，某家电企业开始多元化经营，准备进入计算机、手机制造等领域。对手机制造行业的吸引力进行了分析，如下表所示。

　　行业吸引力评价标　　

关键行业特征	权重	得分	加权重
市场规模	0.12	4	0.48
市场增长率	0.28	5	1.4
行业盈利水平	0.15	5	0.75
竞争强度	0.13	3	0.39
产业政策	0.15	3	0.45
技术要求	0.1	2	0.2
资金需求	0.07	1	0.07
社会环境可接受性	可接受
合计	1		3.74

　　最后得出手机制造行业的吸引力分数为3.74，具有较高的进入价值。

　　（四）竞争态势矩阵1.步骤（共5步）。见：P20

　　（1）首先确定行业中的关键战略因素。

　　（2）根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，从0（最不重要）到1（最重要），权重和为1；同一因素在不同行业的权重可能是不同的，反映了该指标对不同行业竞争成功的重要性。

　　（3）筛选出关键竞争对手，按每个指标对企业进行评分。

　　（4）将各根据要素的评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者在相应战略要素上的相对竞争力强弱的加权评分值。

　　（5）加总得到企业的总加权分，比较总加权分就可以确定处于竞争能力最强和最弱地位的公司，以及公司之间的竞争优势的差异。

　　2.计算过程。见：表2-8教材P21〔案例2-2〕P20~P21背景：1999年，家电市场的逐步饱和，市场竞争日趋激烈，带来了上游彩管企业和玻壳企业的利润下滑。为了制定企业的竞争策略，某玻壳企业XY公司对企业的竞争能力与主要竞争对手A公司和B公司进行了比较，如下表所示。

　　表2-8XX公司竞争态势矩阵

	关键竞争因素/强势指标	权重	XY公司		竞争者A		竞争者B
	关键竞争因素/强势指标	权重	得分	加权重	得分	加权重	得分	加权重
1	产品质量/性能	0.1	4	0.4	3	0.3	2	0.2
2	声誉/形象	0.1	5	0.5	4	0.4	3	0.3
3	制造能力	0.1	4	0.4	5	0.5	3	0.3
4	技术能力	0.05	3	0.15	4	0.2	5	0.25
5	销售网络	0.05	3	0.15	4	0.2	5	0.25
6	研发能力	0.1	5	0.5	3	0.3	4	0.4
7	财务资源	0.1	3	0.3	4	0.4	2	0.2
8	自然资源占有	0.1	2	0.2	3	0.3	4	0.4
9	区位优势	0.05	1	0.05	3	0.15	5	0.25
10	相对成本地位	0.2	4	0.8	3	0.6	2	0.4
11	客户服务能力	0.05	3	0.15	3	0.15	4	0.2
	加权强势总评分	1		3.6		3.5		3.15