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　　1.费用控制

　　对每一部分工程施工任务的发包。，都以施工图设计为基础，投标人进行投标报价较有依据，工程的不确定性程度降低了，对合同双方的风险也相对降低了；每一部分工程的施工，发包人都可以通过招标选择最好的施工单位承包，对降低工程造价有利；对业主来说，要等最后一份合同签订后才知道整个工程的总造价，对投资的早期控制不利。

　　2.进度控制

　　某一部分施工图完成后，即可开始这部分工程的招标，开工日期提前，可以边设计边施工，缩短建设周期；由于要进行多次招标，业主用于招标的时间较多；工程总进度计划和控制由业主负责；由不同单位承包的各部分工程之间的进度计划及其实施的协调由业主负责（业主直接抓各个施工单位似乎控制方度大，但矛盾集中，业主的管理风险太）。

　　3.质量控制

　　对某些工作而言，符合质量控制上的“他人控制”原则，不同分包单位之间能够形成一定的控制和制约机制，对业主的质量控制有利；合同交互界面比较多，应非常重视各合同之间界面的定义，否则对项目的质量控制不利。

　　4.合同管理

　　业主要负责所有施工承包合同的招标、合同谈判、签约，招标工作量大，对业主不利；业主在每个合同中都会有相应的责任和义务，签订的合同越多，业主的责任和义务就越多；业主要负责对多个施工承包合同的跟踪管理，合同管理工作量较大。

　　5.组织与协调

　　业主直接控制所有工程的发包，可决定所有工程的承包商的选择；业主要负责对所有承包商的组织与协调，承担类似于总承包管理的角色，工作量大，对业主不利（业主的对立面多，各个合同之间的界面多，关系复杂，矛盾集中，业主的管理风险大）；业主方可能需要配备较多的人力和精力进行管理，管理成本高。