3年前，我公司由于负担沉重，机制不活，管理粗放，任务不足，资金匮乏，人心涣散，举步维艰。公司一班人抓住机遇，以邓小平理论、党的十五大和十五届四中全会精神为指导，解放思想，转变观念，转机建制，建立现代企业制度，实施下岗再就业，摆脱历史负担和债务，强化内部管理，经过3年的艰苦努力，逐步使企业走出困境，取得了较好的成绩。1998年以来，企业累计完成总产值近9亿元，实现利税达4000万元，工程质量优良率达60%以上，获建筑工程“鲁班奖”1项，安徽省“黄山杯”3项，先后被评为“全国科技进步百强企业”、“全国综合施工生产能力500强企业”、“全国先进建筑施工企业”、“全国质量管理先进单位”等称号。

　　一、全面推进企业改制工作。1997年下半年，公司抓住机遇，在市委、市政府及市建委的支持下，对下属28个独立核算单位中的23家符合条件的企业，采取集团公司直接投资控股、职工参股的形式，改制组建为有限责任公司。集团公司投入国有总股本1537.2万元，职工实际募股1100万元，职工募股人数达95%以上。有16家公司经过职工民主选举，产生了董事会、监事会和职工合股会。新体制的建立，改变了过去集团公司一个法人参与市场竞争的局面，理顺了产权关系，明确了内部的经济和权责关系，形成了多元投资的主体和市场竞争主体。

　　二、抓住机遇，企业增资减债工作取得突破，社保体系建立完善。集团公司历史遗留债务问题一直是阻碍和制约企业生产经营发展的关键。从 1997年开始，集团公司抢抓机遇，在上级各有关方面支持下，积极争取到了免去银行贷款利息5200万元，本金4154万元分5年还清的优惠政策。近3年每年还款830.8万元，累计偿还贷款本金2492.4万元，余下1661.6万元将在今后两年还完。企业在积极解决历史债务问题的同时，还为1400多名离退休职工解决了老有所养问题，为4000多名职工建立了社保关系，解决了历史欠交的养老保险金400万元，给辞退的农合工、劳合工和部分辞退职工发放补偿金900多万元，消除了职工的后顾之忧，确保了企业稳定。

　　三、实施人员分流，抓好减员增效工作。集团公司制定出台了减员增效实施方案，精减机构，压缩二、三线非生产人员，对到期的劳合工、农合工、征地协议工1400多人及时进行了清退，解除了劳动关系。成立了下岗就业服务中心，下属单位成立了18个分中心，加大职工下岗进出中心的力度，做到规范运作。到目前为止，下岗进中心托管的职工2201名，已出中心的1550名。通过规范劳动用工，实施下岗分流等措施，公司现有在册职工由1997年的7099人，减少到3700多人，从而减轻了企业负担，收效明显。

　　四、完善改制后的配套工作，规范了公司法人治理结构。改制后，集团公司及时制定下发了《关于各有限责任公司董事会工作暂行规定》、《各有限责任公司经理层运行规则》、《各有限责任公司监事会工作暂行办法》、《关于对新老“三会”成员管理工作规定》等一系列规范企业运行的规章制度，完善法人治理结构。公司还明确了各有限责任公司的党总支（支部）书记为国有资产产权代表，受集团公司委托管理国有资产，确保国有资产保值增值。此外，按照《公司法》的规定，及时召开改制公司股东或股东代表大会，董事长、监事会召集人、财务部门负责人分别向股东大会作工作报告，如实报告公司经营业绩，并对经营性亏损和工程项目亏损作重点剖析，拿出整改方案提请股东大会审议。通过召开股东大会，增强了广大股东的参政议政意识，加大了企业经营者的责任感和危机感。

　　五、实施资产联合、合并重组，适时进行组织结构调整。按照“资产联合，优势互补、归并重组”的原则，将钢模租赁公司和机具租赁公司合并重组，以充分发挥其业务相近、优势互补的作用。对建工门窗厂、设备安装公司、水泥制品公司本着三家自愿的原则，经股东会同意，进行了合并重组，成立“合肥建工建筑构件有限责任公司”，为一个机构、两个牌子、一个法人，按全新的机制进行运作。合并重组后的两个公司壮大了企业实力，增强了市场竞争力，走上了稳定发展的轨道。

　　六、强化内部管理，促进经营机制的根本转变。一是结合企业“贯标”工作，建立和完善企业的各项规章制度，做到有章可循，依法办事，规范管理。二是加强财务管理，提高企业会计业务管理水平，并每年举办数次“财会知识培训班”，促进了领导干部的成本核算意识，提高当家理财的能力。三是抓好对法人离任审计和工程项目竣工审计工作，发现问题，及时分析原因，明确责任。经审计，对群众意见大、工作失职、管理不善，造成企业亏损较大的法人代表和项目经理给予经济赔偿或免职、待岗处理，对为企业创造较好效益的法人和项目经理则予以重奖，有效地遏制了企业成本亏损，杜绝了过去包盈不包亏的现象。四是加大项目成本跟踪考核力度，坚持做到每季度对各工程项目成本进行跟踪考核，并逐渐规范化，要求各项目建立规定的9种台帐，使项目成本费用支出符合财务规定，扭转了过去工程项目成本失控的局面，提高了项目经理的成本意识。五是全方位加强经营工作，要求全体职工人人参与经营，主动找信息，接任务，并切实提高工程投标中标率。1997年以来，公司‘依靠自身实力，通过市场竞标，赢得了数十项大型工程建设项目，中标率有了很大的提高，并在芜湖、阜阳、亳州等外埠市场打开了局面，站稳了脚跟。

　　七、切实加强思想政治工作，促进企业精神文明建设。

　　一是及时解决职工关心的热点难点问题，努力维护企业稳定。几年来，集团公司联系企业的改革改制、下岗再就业、减员增效等工作，通过各种有效途径，加强对职工的思想政治工作和对政策的解疑释惑工作，转变职工观念，统一认识，努力使广大职工理解、支持和配合企业的各项改革工作。同时，把下岗职工基本生活保障和再就业工作作为头等大事来抓，确保进中心签定托管协议的下岗职工按月领到基本生活费。此外，通过开发和集资建房，努力解决职工的住房问题，使职工住房成套率达到了95%以上，切实解决了职工的后顾之忧，维护了企业稳定。

　　二是抓好各级领导班子建设，大力提高领导干部素质，通过不断加强各级班子的理论学习和业务培训，努力用邓小平理论和党的方针政策来统一领导班子思想，提高认识，增强工作中的原则性、系统性、预见性和创造性。此外，选拔了一批能代表集团公司利益和形象、懂技术、善经营、会管理的高素质人才加入到企业经营管理者行列，实行“能者上、平者让、庸者下”，加强了各级班子的事业心和责任感。

　　三是努力建设一支高素素的职工队伍，通过在企业内部开展创“文明单位”、“文明大院”、“文明小区”和争当“五好家庭”、“文明职工”活动以及迎接香港、澳门回归、庆祝国庆50周年，使广大职工树立爱国主义信念、集体主义观念和良好的社会公德意识，并组织健康向上的企业文化活动，丰富职工精神生活，增强企业凝聚力和向心力。公司还每年举办再就业培训班、项目经理培训班、财会知识培训班等各专业培训班，提高职工业务素质。同时，积极培养职工的爱岗敬业精神，引导职工正确认识市场竞争的激烈形势，增强危机感和紧迫感，帮助职工转变择业观念，实现自我价值。

　　改革为集团公司注入了强大的生机和活力。通过3年的艰苦努力，集团公司基本实现了脱困目标，在建筑市场竞争日趋激烈的条件下，树立了良好的形象，取得了显著的经济和社会效益，开创了企业发展的新局面。